Développement personnel et professionnel
Le début d’année est toujours un moment propice au bilan, une occasion de faire le point dans les différents domaines de notre vie pour savoir où en est et pour identifier ce qu’on souhaite améliorer. C’est aussi un moment pendant…
Développement personnel et professionnel
Pour la première fois, le cabinet de coaching et de conseil en management WINGMIND a mené en Novembre l’enquête « Wellness Challenge WINGMIND » sur le bien-être avec un objectif simple : identifier ce qui aide ou au contraire empêche les gens de…
Développement personnel et professionnel
Prendre un nouveau poste est un véritable challenge, et c’est d’autant plus vrai pour les postes à responsabilité, où les attentes sont élevées et la pression est forte. Les dirigeants et managers que j’accompagne dans ces moments de transition doivent déployer beaucoup d’énergie et faire preuve de qualités humaines et relationnelles. Les premiers mois d’une prise de poste sont pour eux une période intense de découverte et d’apprentissage pendant laquelle ils doivent se réinventer, s’adapter et développer parfois de nouvelles compétences.
Pour l’entreprise, l’enjeu est fondamental. Une intégration ratée coûte de l’argent, impacte la performance et provoque des problèmes et des dysfonctionnements dans l’entreprise. Conscients que l’intégration rapide des collaborateurs à leur poste est un facteur de réussite de l’entreprise, les DRH sont de plus en plus nombreux aujourd’hui à mettre en œuvre des plans d’ « onboarding » pour faciliter l’intégration des collaborateurs et à proposer aux nouveaux managers et dirigeants des coaching à la prise de poste.
Développement personnel et professionnel
L’hyperstress, voici un mal que beaucoup d’entre vous connaissent probablement. Il touche la plupart des personnes que je coache et il est souvent d’ailleurs le déclencheur d’une démarche de coaching, une sonnette d’alarme interne qui pousse au changement pour sortir d’une situation inconfortable et gagner en sérénité.
Dans son très bon ouvrage « Le stress au travail », Patrick Légeron décrit le stress comme une fonction fondamentale de notre organisme pour s’adapter aux menaces et aux contraintes de notre environnement, qui se traduit par la libération dans notre sang de substances chimiques et a pour effets une augmentation du rythme cardiaque, de la fréquence de respiration, du tonus des muscles, de la sudation et un impact au niveau digestif.
Si « le bon stress » est un état d’alerte et de vitalité utile, qui nous permet de nous adapter, d’être performant et efficace, l’hyperstress en est une forme exacerbée, intense, chronique voire continue qui a malheureusement des effets néfastes sur notre état psychologique et notre santé.
«Si vous voulez tester le caractère d’un homme, donnez-lui le pouvoir » disait Abraham Lincoln. Dans son excellent ouvrage sur le pouvoir « Power : a user’s guide », Julie Diamond nous parle du pouvoir, de ses risques, de son utilité et de la manière de l’exercer. Julie Diamond définit le pouvoir comme notre capacité à impacter et à influencer le monde et les autres. C’est une énergie qui a pour effet de nous engager, de nous rendre créatif et de nous inspirer mais c’est aussi une responsabilité que nous devons exercer au service du bien commun. Plus nous en avons, plus il est difficile de l’exercer car il est exigeant et le moindre de nos faux pas peut avoir un impact phénoménal, sans parler du regard des autres qui attendent des détenteurs du pouvoir d’agir de façon exemplaire.
Julie Diamond nous décrit dans son ouvrage 8 mauvais usages du pouvoir. Voici comment ces mauvais usages du pouvoir peuvent devenir, dans le monde de l’entreprise, 8 façons d’être un mauvais manager. Je coache quotidiennement des dirigeants, des équipes de direction et des managers et j’observe fréquemment et à tous les niveaux ces mauvais usages du pouvoir. Et je dois dire que c’est normal car la fonction de dirigeant est ardue et extrêmement stressante, les comportements managériaux attendus sont rarement clairement exprimées et la préparation et l’accompagnement des managers sont souvent insuffisants. Toutefois, il existe un chemin pour que les managers progressent : ils doivent d’abord prendre conscience de leurs comportements qui posent problème et de l’impact qu’ils ont, ils doivent ensuite comprendre l’enjeu et l’intérêt d’engager un changement et enfin il leur faut accepter d’être accompagnés ou aidés pour corriger le tir.
Selon la définition donnée par la plateforme e-rse , La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) « regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement». Elle couvre un certain nombre de sujets : gouvernance, éthique, impact environnemental, relations sociales et conditions de travail, droits de l’homme, relations aux consommateurs, gestion responsable des achats et relations fournisseurs, engagement sociétal et territorial.
Ce que j’appelle la « transformation sociétale » ou « transformation sociale » ou des entreprises, ce sont les changements liés à la prise en compte des enjeux de RSE par les entreprises. Ce phénomène est une tendance durable et globale et une adaptation nécessaire des entreprises à un monde nouveau.
Les contradictions en entreprise sont omniprésentes et elles peuvent être exaspérantes pour les équipes. Ces contradictions ont tendance à épuiser les collaborateurs les plus engagés, à créer des comportements contre-productifs voire toxiques et à désengager. Elles sont vécues à tous les niveaux de l’entreprise : par les dirigeants qui doivent tenter d’aligner les intérêts divergents des parties prenantes, par les managers intermédiaires, coincés entre les injonctions de la direction et les difficultés des équipes sur le terrain et enfin par les employés, en bas de la chaîne hiérarchique, qui ont peu de marge de manœuvre pour en sortir. Quelles sont les contradictions les plus répandues dans les entreprises et que peuvent faire les dirigeants pour y faire face?
« Comment ça va au boulot ? » : voici une question que vous posent fréquemment vos proches et votre entourage, et lorsque vous y répondez, il est probable que vous pensiez aux difficultés que vous traversez ou que vous ressentiez un certain malaise. Si c’est le cas, vous n’êtes pas le seul.
Quand on dirige, chaque mot compte. Il suffit de penser aux petites phrases qui ont plombé la popularité des présidents de la république successifs en France et leur ont collé à la peau tout au long de leur mandat. En entreprise également, quand on endosse la fonction de dirigeant, les attentes de vos interlocuteurs et de vos équipes sont grandes, immenses parfois, et on attend de vous que vous soyez exemplaire.
15%, c’est le taux de turnover moyen en France mais beaucoup d’entreprises ont un taux bien plus élevé. . Et quand cela est dû à un nombre important de départs, c’est un vrai problème. En effet, les départs de salariés peuvent d’abord avoir un coût financier important pour l’entreprise. Lorsqu’une personne s’en va, il faut bien souvent rechercher, embaucher et former quelqu’un pour la remplacer. Mais ce n’est pas tout, des départs peuvent aussi plomber le moral des équipes et peser sur leur charge de travail, désorganiser l’entreprise et ralentir voire empêcher sa croissance. Les raisons qui expliquent ces départs peuvent être nombreuses et pour comprendre la situation et y répondre efficacement, le mieux est de sonder ses équipes, demander à ceux qui restent comment ils se sentent, ce dont ils sont satisfaits et insatisfaits, ce dont ils ont besoin. Les sonder pour comprendre ce qu’il faut changer dans l’entreprise pour qu’ils s’y sentent mieux et plus engagés. Voici toutefois une liste non exhaustive de 9 raisons pour lesquelles les collaborateurs quittent leur entreprise.
