La nomination d’un directeur général constitue souvent une étape importante dans le développement d’une entreprise.

Le président fondateur a porté le projet depuis sa création. Il en connaît l’histoire, la culture, les clients et les ressorts profonds. Le directeur général est généralement nommé pour apporter des compétences complémentaires, structurer l’organisation, renforcer le management ou accompagner une nouvelle phase de croissance.

Leur association peut donc constituer une force considérable pour l’entreprise.

Mais elle peut également provoquer des tensions. Le fondateur doit partager une partie du pouvoir qu’il exerçait jusque-là, tandis que le directeur général doit trouver sa place aux côtés d’une personnalité souvent très présente et fortement identifiée à l’entreprise.

Quatre causes principales expliquent les conflits entre président fondateur et directeur général.

1. Des personnalités et des styles de leadership qui s’accordent mal

Le président fondateur et le directeur général peuvent avoir des personnalités, des valeurs et des styles de fonctionnement très différents.

L’un peut être intuitif, rapide et informel, tandis que l’autre préfère analyser, structurer et formaliser les décisions. L’un peut privilégier la proximité directe avec les équipes, tandis que l’autre souhaite davantage respecter les rôles et les lignes hiérarchiques.

Ces différences ne constituent pas nécessairement un problème. Elles peuvent même créer une complémentarité utile.

Elles deviennent toutefois une source de conflit lorsque les deux dirigeants ne parviennent plus à comprendre ou à accepter la manière de fonctionner de l’autre.

Les tensions peuvent alors porter sur :

• la manière de communiquer ;
• le rythme des décisions ;
• le niveau de détail attendu ;
• la relation avec les équipes ;
• la façon de gérer les désaccords ;
• la place accordée à l’intuition, aux données ou aux processus.

Avant de nommer un directeur général, il est donc important de ne pas examiner uniquement son expérience et ses compétences. Il faut également évaluer sa capacité à travailler avec le président fondateur et la complémentarité possible entre leurs styles de leadership.

Une évaluation du dirigeant peut aider à identifier ses modes de décision, ses motivations, ses comportements sous pression et les conditions nécessaires à une coopération efficace.

2. Une lutte pour le contrôle de l’entreprise

Le partage du pouvoir constitue souvent le sujet le plus sensible.

Le président fondateur peut souhaiter déléguer davantage sans parvenir réellement à renoncer à certaines décisions. Il peut continuer à intervenir directement auprès des équipes, à reprendre des arbitrages ou à demander à être consulté sur la plupart des sujets importants.

Le directeur général peut alors avoir le sentiment de porter la responsabilité des résultats sans disposer de l’autonomie nécessaire pour agir.

De son côté, le fondateur peut craindre :

• de perdre le contrôle de son entreprise ;
• d’être progressivement marginalisé ;
• que le DG transforme trop profondément la culture ;
• que certaines décisions remettent en cause son projet initial ;
• que les équipes ou les actionnaires se tournent davantage vers le DG.

Le directeur général peut, quant à lui, se sentir constamment surveillé, contredit ou empêché de remplir son mandat.

Cette lutte pour le contrôle est particulièrement dommageable lorsque les collaborateurs reçoivent des instructions différentes ou comprennent qu’ils peuvent contourner le DG en s’adressant directement au fondateur.

Il ne peut alors plus exister de véritable chaîne de responsabilité.

3. Des visions divergentes pour l’avenir de l’entreprise

Le président fondateur et le directeur général peuvent également ne pas partager la même vision de la prochaine étape.

Le fondateur peut, par exemple, souhaiter poursuivre une croissance rapide, développer de nouvelles offres ou préserver une culture très entrepreneuriale.

Le directeur général peut considérer qu’il faut d’abord :

• consolider les activités existantes ;
• améliorer la rentabilité ;
• renforcer les processus ;
• professionnaliser le management ;
• réduire certains risques ;
• renoncer à des projets insuffisamment prioritaires.

Ces divergences peuvent être utiles si elles permettent de confronter plusieurs options et d’améliorer la qualité de la stratégie.

Elles deviennent problématiques lorsque chacun cherche à imposer sa vision, que les arbitrages ne sont pas clairement rendus ou que les équipes ne savent plus quelle direction suivre.

Le président fondateur et le directeur général doivent donc parvenir à élaborer une vision commune de l’avenir de l’entreprise, même s’ils continuent à débattre des moyens d’y parvenir.

4. Une mauvaise répartition des rôles et des responsabilités

Les conflits apparaissent fréquemment lorsque les rôles sont définis de manière trop générale.

Dire que le président s’occupe de la vision et le directeur général de l’exécution ne suffit pas toujours.

De nombreuses questions restent alors sans réponse :

• Qui définit la stratégie ?
• Qui prend les principales décisions opérationnelles ?
• Qui choisit les membres de l’équipe de direction ?
• Qui arbitre les investissements importants ?
• Qui représente l’entreprise auprès des actionnaires ?
• Qui communique directement avec les équipes ?
• Quelles décisions nécessitent l’accord des deux dirigeants ?

Lorsque les périmètres se chevauchent, chacun peut avoir le sentiment que l’autre empiète sur ses responsabilités.

Une répartition claire ne signifie pas que les deux dirigeants doivent travailler séparément. Elle doit au contraire leur permettre de coopérer sans créer de confusion sur la personne qui décide en dernier ressort.

Comment prévenir les conflits entre le fondateur et le DG ?

Choisir un directeur général compatible et complémentaire

Le meilleur candidat dans l’absolu n’est pas toujours le meilleur directeur général pour travailler aux côtés d’un fondateur donné.

Il faut naturellement évaluer ses compétences et son expérience, mais aussi :

• sa capacité à travailler avec une personnalité entrepreneuriale forte ;
• son rapport au pouvoir et à l’autonomie ;
• sa manière de gérer les désaccords ;
• sa compréhension de la culture de l’entreprise ;
• sa capacité à structurer sans détruire ce qui fait la force du projet ;
• la complémentarité de ses compétences avec celles du fondateur.

WINGMIND accompagne les entreprises et leurs actionnaires pour sécuriser le recrutement d’un dirigeant clé et apprécier son adéquation au rôle, au contexte et aux personnes avec lesquelles il devra travailler.

Clarifier les rôles avant la prise de fonction

Le président fondateur et le futur DG doivent discuter précisément de leurs attentes respectives avant la nomination.

Ils doivent notamment préciser :

• les responsabilités de chacun ;
• les décisions que le DG pourra prendre seul ;
• les sujets qui devront être discutés ensemble ;
• la manière dont le président interviendra auprès des équipes ;
• les résultats attendus du DG ;
• les modalités d’arbitrage en cas de désaccord.

Ces éléments doivent également être compris et soutenus par le Board ou les actionnaires.

Communiquer ouvertement et régulièrement

Les tensions se renforcent lorsque les désaccords ne sont pas abordés directement.

Le président et le DG doivent disposer d’un temps régulier pour parler :

• des priorités ;
• des décisions à prendre ;
• de leurs éventuelles frustrations ;
• de la relation avec l’équipe de direction ;
• de ce qui fonctionne ou non dans leur coopération.

Ils doivent pouvoir exprimer leurs divergences sans les transformer immédiatement en conflit de pouvoir ou en jugement personnel.

Présenter une direction cohérente aux équipes

Les deux dirigeants peuvent être en désaccord, mais ils ne doivent pas donner des orientations contradictoires aux collaborateurs.

Une fois une décision prise, elle doit être soutenue par les deux parties.

Dans le cas contraire, les équipes risquent de :

• choisir leur camp ;
• contourner certaines décisions ;
• attendre avant d’agir ;
• utiliser les désaccords pour défendre leurs propres intérêts ;
• perdre confiance dans la direction.

Traiter les tensions avant qu’elles ne s’installent

Il est plus facile de rétablir une coopération lorsque les difficultés sont traitées tôt.

Un accompagnement extérieur peut aider le président et le DG à :

• mieux comprendre leurs différences ;
• clarifier leurs attentes ;
• aborder les conflits non résolus ;
• redéfinir leurs rôles ;
• construire des règles de fonctionnement communes ;
• améliorer leur communication et leur coopération.

Selon la situation, ce travail peut prendre la forme d’un coaching d’équipe de direction ou d’un accompagnement plus large de la relation entre le CEO, le président et le Board.

Que faire lorsque le conflit est déjà installé ?

Lorsque les tensions persistent, il faut d’abord comprendre leur cause réelle.

Le conflit relève-t-il principalement :

• des personnalités ?
• d’un partage du pouvoir mal accepté ?
• d’une divergence stratégique ?
• d’une confusion des rôles ?
• d’un manque de confiance devenu plus profond ?

La réponse dépendra du diagnostic.

Il peut être possible de rétablir la relation en clarifiant les responsabilités, en modifiant certains modes de fonctionnement ou en accompagnant les deux dirigeants.

Mais lorsque le conflit est devenu structurel et qu’il pénalise durablement les équipes et l’entreprise, il peut être nécessaire de revoir l’organisation de la direction ou le rôle de l’un des deux dirigeants.

Un accompagnement de type CEO & Board Advisory peut aider à objectiver la situation, examiner les différentes options et préparer les décisions sensibles.

En conclusion

Le président fondateur et le directeur général peuvent former un tandem très complémentaire.

Le premier apporte l’histoire, la vision et la connaissance profonde de l’entreprise. Le second peut apporter les compétences, la structuration et la capacité de management nécessaires à une nouvelle phase de développement.

Cette complémentarité ne peut toutefois fonctionner que si les deux dirigeants :

• acceptent réellement de travailler ensemble ;
• comprennent leurs différences ;
• partagent une vision suffisamment commune ;
• clarifient leurs rôles et leurs responsabilités ;
• traitent ouvertement leurs désaccords ;
• présentent une direction cohérente aux équipes.

S’ils y parviennent, leur association peut permettre à l’entreprise de poursuivre son développement et de renforcer sa capacité d’exécution.

Si le conflit s’envenime et reste sans réponse, les équipes, la performance et l’entreprise peuvent au contraire en pâtir fortement.

Accompagner un tandem président fondateur–directeur général

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• évaluer la compatibilité et la complémentarité des dirigeants ;
• clarifier les rôles et les responsabilités ;
• améliorer la communication et la coopération ;
• gérer les désaccords et les conflits ;
• restaurer un fonctionnement collectif efficace ;
• éclairer les décisions lorsque la relation ne fonctionne plus.

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