Certaines entreprises optent pour une gouvernance fondée sur une co-direction à deux têtes. La co-direction peut être perçue comme un « non choix » entre 2 personnes, une façon de concilier les égos au sein de l’entreprise mais elle peut également être considérée comme une solution stratégique pour un leadership complémentaire et donc plus puissant.
La réussite d’une co-direction ne dépend pas seulement de la complémentarité des compétences ou de la qualité de la relation personnelle. Elle suppose aussi une vision commune, des rôles clairement définis, des règles d’arbitrage explicites et une gouvernance adaptée. Une évaluation de la dynamique de co-direction permet d’objectiver ces conditions avant que les tensions ne deviennent visibles.
On peut y voir certains avantages.
La co-direction permet de bénéficier d’une expertise complémentaire, où les compétences et les perspectives de deux leaders se rejoignent pour une prise de décision éclairée. Cette collaboration peut favoriser également une meilleure répartition des responsabilités et une résilience organisationnelle accrue face aux défis, l’un pouvant prendre le relais quand l’autre est absent ou surchargé.
Les principales conditions de réussite
Une co-direction fonctionne lorsque les deux dirigeants :
- partagent la même ambition ;
- acceptent une véritable interdépendance ;
- disposent de périmètres clairs ;
- savent traiter leurs désaccords ;
- donnent des messages cohérents à l’organisation ;
- ont défini qui arbitre lorsqu’aucun consensus n’est possible.
Sans ces règles, la complémentarité peut rapidement se transformer en ambiguïté ou en rivalité.
On peut aussi y trouver des désavantages.
L’un des principaux défis de la co-direction réside dans la lenteur potentielle des prises de décisions. La nécessité de consultation et de consensus peut entraîner des délais plus longs, notamment dans les situations où des désaccords surviennent. De plus, il existe un risque de blocages ou de conflits si les deux co-dirigeants ne parviennent pas à trouver un terrain d’entente.
Lorsque les deux dirigeants restent complémentaires mais que leur mode de fonctionnement devient source de tensions, un coaching de co-direction peut les aider à clarifier les rôles, construire des règles de décision et traiter les sujets de pouvoir ou de reconnaissance.
La co-direction à deux têtes demande une communication ouverte, une confiance mutuelle et une clarté des rôles et des responsabilités pour surmonter les défis potentiels. Il arrive fréquemment que ce mode de gouvernance soit transitoire et ne dure pas dans le temps, laissant place ensuite à un mode de gouvernance plus classique, avec un des deux directeurs prenant la main, de façon concertée ou pas.
Dans certaines situations, le problème dépasse la relation entre les deux dirigeants. La co-direction peut créer de la confusion pour le Board, les actionnaires ou les équipes, notamment lorsque les responsabilités et l’autorité finale ne sont pas explicites. Un accompagnement de type CEO & Board Advisory permet alors de revoir la gouvernance et de décider si le modèle doit être amélioré, adapté ou abandonné.
Faut-il maintenir ou remettre en cause la co-direction ?
La co-direction ne doit pas être jugée uniquement sur la qualité de la relation entre les deux dirigeants.
Il faut également évaluer :
- la clarté des responsabilités ;
- la qualité des décisions ;
- l’impact sur l’équipe de direction ;
- la lisibilité de la gouvernance ;
- la capacité du modèle à accompagner la prochaine étape de l’entreprise.
Selon le diagnostic, il peut être préférable d’améliorer le fonctionnement, d’adapter les périmètres, de renforcer la gouvernance ou de revenir à une direction unique.
Votre co-direction est-elle réellement adaptée à la prochaine étape ?
WINGMIND aide les dirigeants, Boards et actionnaires à évaluer la dynamique de co-direction, clarifier les rôles et sécuriser les décisions de gouvernance.
Fondateur de WINGMIND, David Chouraqui accompagne les investisseurs en private equity et venture capital, les Boards et les dirigeants en tant qu’Operating Advisor et Executive Coach. Ancien investisseur en private equity et entrepreneur, il est spécialisé en Human Due Diligence, évaluation des dirigeants, diagnostic organisationnel et accompagnement des CEOs et des Boards. Il aide les organisations à renforcer les leviers humains de l’exécution et de la création de valeur.
