Lorsqu’un membre de l’équipe de direction ne répond plus aux attentes, le CEO se trouve rapidement confronté à une décision difficile.
Faut-il lui laisser davantage de temps ? Renforcer son accompagnement ? Modifier son périmètre ? Ajouter des ressources autour de lui ? Ou préparer son remplacement ?
La difficulté vient du fait qu’une performance décevante peut avoir des causes très différentes. Elle peut révéler un manque de compétences, une perte de motivation, un rôle devenu trop large, une mauvaise adéquation avec la nouvelle situation de l’entreprise ou encore des blocages organisationnels qui empêchent le dirigeant de réussir.
Avant de choisir une solution, le CEO doit donc comprendre précisément ce qui relève de la personne, du rôle, de l’équipe ou de l’organisation.
La sous-performance d’un dirigeant n’a pas toujours une cause individuelle
Lorsqu’un dirigeant ne délivre pas les résultats attendus, la réaction la plus immédiate consiste souvent à mettre en cause ses compétences ou son engagement.
Cette interprétation peut être juste. Mais elle peut aussi conduire à traiter le mauvais problème.
Un dirigeant peut être compétent et pourtant se retrouver en difficulté parce que :
- les attentes du CEO ou du Board n’ont pas été clairement définies ;
- son périmètre est devenu trop large avec la croissance ;
- ses responsabilités se chevauchent avec celles d’un autre membre du COMEX ;
- les ressources disponibles ne sont pas adaptées aux ambitions ;
- l’organisation ralentit ou empêche l’exécution ;
- la stratégie change plus vite que son rôle ;
- la relation avec le CEO ou l’équipe de direction s’est détériorée.
À l’inverse, un environnement difficile ne doit pas servir à masquer durablement une faiblesse individuelle réelle.
L’enjeu consiste donc à éviter deux erreurs opposées :
attribuer au dirigeant un problème qui provient principalement de l’organisation, ou expliquer par l’organisation une faiblesse individuelle devenue incompatible avec les besoins de l’entreprise.
1. Les attentes et les critères de réussite sont-ils suffisamment clairs ?
La première question à poser concerne les attentes.
Le dirigeant sait-il précisément ce que le CEO attend de lui ? Ses priorités sont-elles clairement hiérarchisées ? Les résultats attendus sont-ils définis ? Dispose-t-il d’un mandat explicite pour prendre les décisions nécessaires ?
Dans de nombreuses équipes de direction, les difficultés apparaissent lorsque les attentes restent implicites.
Le CEO peut reprocher à un dirigeant son manque d’initiative alors que celui-ci pense devoir attendre une validation. Il peut attendre une transformation profonde alors que les objectifs transmis portent surtout sur la continuité opérationnelle. Il peut également modifier fréquemment les priorités sans ajuster les critères d’évaluation.
Avant de conclure à une sous-performance, il faut donc vérifier :
- la clarté du mandat ;
- les objectifs quantitatifs et qualitatifs ;
- le niveau d’autonomie attendu ;
- les décisions que le dirigeant peut prendre seul ;
- les échéances retenues ;
- les comportements managériaux attendus.
Une clarification des attentes ne résout pas toutes les difficultés, mais elle constitue une condition indispensable pour évaluer équitablement la performance.
2. Le dirigeant possède-t-il les compétences nécessaires à la nouvelle situation ?
Un dirigeant peut avoir été très performant dans une phase de développement et devenir moins adapté lorsque la situation change.
Le passage d’une PME à une scale-up, l’internationalisation, une stratégie de build-up, une transformation technologique ou une phase de retournement ne mobilisent pas les mêmes compétences.
Un directeur qui réussissait dans une organisation relativement simple peut être confronté à des difficultés lorsque :
- son équipe double de taille ;
- plusieurs niveaux managériaux apparaissent ;
- les décisions doivent être davantage déléguées ;
- les investisseurs demandent un reporting plus structuré ;
- les acquisitions doivent être intégrées ;
- les enjeux deviennent plus transversaux ;
- la vitesse d’exécution augmente.
La question n’est donc pas uniquement : « Ce dirigeant est-il compétent ? »
Il faut plutôt demander :
Ses compétences, son mode de fonctionnement et son niveau de leadership sont-ils encore adaptés aux besoins actuels et futurs de l’entreprise ?
3. Le rôle ou le périmètre sont-ils devenus inadaptés ?
La sous-performance peut également résulter d’une mauvaise conception du rôle.
Un périmètre trop large peut disperser le dirigeant et l’empêcher de concentrer son énergie sur les sujets où sa valeur ajoutée est la plus forte.
À l’inverse, un rôle trop étroit peut limiter sa capacité d’action et créer des tensions avec d’autres dirigeants.
Les signes d’un problème de rôle sont notamment :
- des arbitrages permanents entre des priorités incompatibles ;
- un chevauchement régulier avec un autre membre du COMEX ;
- des décisions qui remontent systématiquement au CEO ;
- des responsabilités importantes sans autorité réelle ;
- un dirigeant absorbé par l’opérationnel alors qu’il devrait construire l’avenir ;
- des missions éloignées de ses forces principales.
Dans certains cas, la bonne décision n’est ni de coacher davantage ni de remplacer immédiatement la personne. Elle consiste à redéfinir son périmètre, ses responsabilités ou son positionnement dans l’organisation.
4. Les ressources et l’organisation lui permettent-elles réellement de réussir ?
Un dirigeant ne peut pas être évalué indépendamment des moyens dont il dispose.
Un objectif ambitieux peut devenir irréaliste lorsque :
- l’équipe est trop réduite ;
- les compétences nécessaires ne sont pas présentes ;
- les systèmes d’information sont insuffisants ;
- les processus ralentissent les décisions ;
- les budgets ne correspondent pas aux ambitions ;
- les responsabilités sont fragmentées ;
- les autres fonctions ne coopèrent pas.
Le CEO doit donc examiner la capacité réelle d’exécution du dirigeant et de son équipe.
Cela ne signifie pas qu’il faut systématiquement accorder davantage de moyens. Mais il faut déterminer si le niveau de performance attendu est cohérent avec les ressources, les contraintes et l’autorité disponibles.
Une difficulté apparemment individuelle peut parfois révéler un problème organisationnel plus large.
5. La difficulté vient-elle de son comportement ou de ses relations ?
Un dirigeant peut atteindre une partie de ses objectifs tout en dégradant progressivement son environnement.
Il peut être techniquement solide, mais :
- centraliser excessivement les décisions ;
- créer de la peur ou de la défiance ;
- éviter les désaccords difficiles ;
- retenir l’information ;
- entrer régulièrement en conflit avec ses pairs ;
- démotiver ses équipes ;
- refuser le feedback ;
- protéger son territoire au détriment de l’entreprise.
Ces comportements affectent parfois la performance avec un décalage. Les résultats peuvent sembler encore acceptables alors que l’équipe s’épuise, que les talents commencent à partir ou que les silos s’installent.
Il est donc essentiel d’évaluer non seulement ce que le dirigeant délivre, mais aussi la manière dont il produit ses résultats et l’impact qu’il exerce sur l’organisation.
6. Le dirigeant a-t-il encore l’énergie et la motivation nécessaires ?
La sous-performance peut enfin provenir d’une baisse d’énergie ou d’engagement.
Cette situation est fréquente après :
- plusieurs années de croissance intense ;
- une longue période de crise ;
- un changement d’actionnaires ;
- une perte d’autonomie ;
- une réorganisation ;
- une succession de transformations ;
- un désaccord avec la stratégie ;
- une évolution du rôle qui ne correspond plus aux aspirations du dirigeant.
Le CEO doit pouvoir distinguer :
- une fatigue temporaire ;
- une perte de confiance ;
- une difficulté personnelle ponctuelle ;
- une démotivation durable ;
- un désalignement profond avec le projet de l’entreprise.
Un dirigeant peut disposer des compétences requises, mais ne plus avoir l’envie ou l’énergie nécessaires pour conduire la prochaine étape.
Dans ce cas, un plan de développement classique risque de ne pas résoudre le problème.
Quatre décisions possibles face à un dirigeant sous-performant
Une fois les causes suffisamment comprises, quatre chemins principaux sont possibles.
1. Améliorer : développer les compétences et les comportements
Cette option est pertinente lorsque :
- les lacunes sont identifiables et peuvent être corrigées ;
- le dirigeant reconnaît ses difficultés ;
- il manifeste une réelle volonté de progresser ;
- les conséquences de la sous-performance restent maîtrisables ;
- l’entreprise dispose du temps nécessaire.
Les actions peuvent inclure :
- un feedback précis ;
- un plan de développement ;
- des objectifs de progression mesurables ;
- une formation ciblée ;
- un mentorat ;
- un coaching de dirigeant ;
- des points de suivi réguliers avec le CEO.
Le coaching est particulièrement utile lorsque les difficultés concernent les comportements, la délégation, la communication, la posture de leadership ou la gestion des relations.
Il ne doit cependant pas être utilisé comme une manière de retarder une décision déjà devenue inévitable.
2. Compenser : ajouter les ressources ou les compétences manquantes
Le dirigeant peut conserver son rôle lorsque ses limites peuvent être compensées sans fragiliser l’organisation.
Il est alors possible de :
- recruter un profil complémentaire ;
- renforcer son équipe ;
- ajouter un adjoint ;
- améliorer les outils et les systèmes ;
- apporter un soutien opérationnel ;
- modifier certains mécanismes de gouvernance.
Cette solution est pertinente lorsque le dirigeant possède des forces importantes, mais ne peut pas couvrir seul l’ensemble des besoins du rôle.
Elle exige néanmoins une grande clarté sur les responsabilités. Ajouter une personne autour d’un dirigeant sans redéfinir les rôles risque d’accroître la confusion et les tensions.
3. Adapter : modifier le rôle, le périmètre ou l’organisation
Le rôle actuel peut ne plus correspondre aux compétences ou aux aspirations du dirigeant, sans que cela signifie qu’il n’a plus de valeur pour l’entreprise.
Il est alors possible de :
- réduire ou recentrer son périmètre ;
- lui confier une mission davantage alignée avec ses forces ;
- modifier son rattachement ;
- transférer certaines responsabilités ;
- revoir la composition du COMEX ;
- faire évoluer la gouvernance.
Cette option peut permettre de conserver une personne précieuse tout en sécurisant l’exécution.
Elle doit toutefois être conçue comme une véritable décision organisationnelle, et non comme une rétrogradation ambiguë ou une solution provisoire qui ne règle rien.
4. Remplacer : agir lorsque l’écart ne peut plus être corrigé
Le remplacement devient nécessaire lorsque :
- les compétences sont trop éloignées des besoins ;
- les comportements dégradent durablement l’équipe ;
- le dirigeant refuse le feedback ;
- la confiance avec le CEO ou le Board est détruite ;
- la motivation n’est plus présente ;
- les résultats se dégradent malgré les actions engagées ;
- le délai nécessaire au développement est incompatible avec la situation de l’entreprise.
Repousser trop longtemps une décision de remplacement peut avoir des conséquences importantes :
- perte de talents ;
- ralentissement de l’exécution ;
- désengagement de l’équipe ;
- surcharge du CEO ;
- dégradation de la confiance du Board ;
- installation de comportements devenus difficiles à corriger.
Le remplacement ne doit pas être décidé trop vite. Mais il ne doit pas non plus être évité uniquement parce que la décision est inconfortable.
Développement, adaptation ou remplacement : comment objectiver la décision ?
Une évaluation indépendante permet de distinguer un problème de compétences, de comportement, de motivation, de rôle ou d’organisation.
Les questions que le CEO doit se poser avant de décider
Avant de choisir une voie, le CEO peut s’appuyer sur les questions suivantes :
- Les attentes et les priorités ont-elles été formulées clairement ?
- Le dirigeant dispose-t-il de l’autorité et des ressources nécessaires ?
- A-t-il déjà réussi dans un contexte comparable ?
- Les difficultés sont-elles récentes ou récurrentes ?
- Est-il conscient de ses angles morts ?
- Accepte-t-il réellement le feedback ?
- Veut-il encore réussir dans ce rôle ?
- L’équipe continue-t-elle à lui faire confiance ?
- Le problème vient-il principalement de la personne ou du système ?
- Combien de temps l’entreprise peut-elle raisonnablement attendre ?
- Les limites peuvent-elles être compensées ?
- Quel serait le coût d’un remplacement maintenant, et celui d’une décision trop tardive ?
Ces questions ne remplacent pas le jugement du CEO, mais elles réduisent le risque de prendre une décision uniquement sous l’effet de l’agacement, de la loyauté ou de la pression du moment.
Pourquoi une évaluation indépendante peut être utile
Le CEO est rarement totalement neutre dans ce type de situation.
Il peut être influencé par :
- l’histoire partagée avec le dirigeant ;
- sa loyauté personnelle ;
- une succession de tensions récentes ;
- la pression du Board ;
- la crainte de déstabiliser l’équipe ;
- la difficulté à recruter un remplaçant ;
- sa propre responsabilité dans la définition du rôle.
Une évaluation indépendante permet de croiser plusieurs dimensions :
- réalisations et résultats ;
- compétences ;
- comportements de leadership ;
- motivation et énergie ;
- perception des parties prenantes ;
- adéquation au rôle ;
- besoins futurs de l’entreprise ;
- fonctionnement de l’équipe et de l’organisation.
L’objectif n’est pas uniquement de porter un jugement sur la personne.
Il est de déterminer :
- ce qui peut être amélioré ;
- ce qui doit être compensé ;
- ce qui nécessite une adaptation du rôle ;
- ce qui rend un remplacement nécessaire ;
- les conditions de réussite de la décision retenue.
Conclusion
La sous-performance d’un membre de l’équipe de direction ne doit être ni minimisée ni interprétée trop rapidement.
Elle peut révéler une faiblesse individuelle, mais aussi un mandat imprécis, un rôle mal conçu, des ressources insuffisantes, un problème de gouvernance ou une organisation qui ne permet plus au dirigeant de réussir.
Le rôle du CEO consiste d’abord à établir un diagnostic suffisamment clair, puis à choisir entre quatre options :
- améliorer ;
- compenser ;
- adapter ;
- remplacer.
La qualité de la décision dépend moins de la solution choisie que de la capacité à comprendre la véritable origine du problème et à agir dans un délai compatible avec les enjeux de l’entreprise.
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Combien de temps faut-il laisser à un dirigeant pour améliorer sa performance ?
Il n’existe pas de délai universel. Il dépend de la gravité des difficultés, de leur impact sur l’entreprise, de la volonté du dirigeant d’évoluer et de la vitesse à laquelle les progrès peuvent être observés. Les attentes, les actions et les échéances doivent être définies explicitement dès le départ.
Comment savoir si le problème vient du dirigeant ou de l’organisation ?
Il faut analyser simultanément ses compétences, ses comportements, son mandat, ses ressources, ses relations avec les autres dirigeants et les blocages organisationnels. Une difficulté individuelle et un problème d’organisation peuvent également se renforcer mutuellement.
Le coaching peut-il éviter le remplacement d’un dirigeant ?
Oui, lorsque le dirigeant possède les compétences fondamentales, accepte le feedback et souhaite réellement évoluer. Le coaching est moins pertinent lorsque la motivation a disparu, que la confiance est détruite ou que l’écart avec les besoins du rôle est trop important.
Faut-il informer le Board des difficultés d’un membre du COMEX ?
Cela dépend de la gouvernance et de l’importance du rôle concerné. Le CEO doit néanmoins éviter que le Board découvre tardivement une difficulté devenue critique. Il peut présenter le diagnostic, les actions engagées, les échéances et les options envisagées.
Fondateur de WINGMIND, David Chouraqui accompagne les investisseurs en private equity et venture capital, les Boards et les dirigeants en tant qu’Operating Advisor et Executive Coach. Ancien investisseur en private equity et entrepreneur, il est spécialisé en Human Due Diligence, évaluation des dirigeants, diagnostic organisationnel et accompagnement des CEOs et des Boards. Il aide les organisations à renforcer les leviers humains de l’exécution et de la création de valeur.
