La prise de « bonnes » décisions est un élément crucial de la réussite des dirigeants et des entreprises. Cependant, comme tous les êtres humains, les dirigeants sont soumis à des biais de décision qui peuvent nuire à leur objectivité et à la qualité de leurs décisions.
Les biais de décision, qu’ils soient conscients ou inconscients, sont des tendances cognitives et émotionnelles qui peuvent influencer la façon dont nous évaluons l’information, prenons des décisions et nous comportons.
Les biais cognitifs sont universels, mais leur impact est particulièrement important lorsque les décisions d’un dirigeant engagent toute l’entreprise. Une évaluation du dirigeant permet d’identifier les schémas de décision, les angles morts et les comportements susceptibles de limiter son efficacité dans un contexte donné.
Voici 4 biais parmi les plus répandus chez les dirigeants :
✅ Biais de confirmation :
Tendance à privilégier les informations qui confirment ses croyances existantes, et à ignorer ou minimiser les informations contradictoires.
✅ Biais de surconfiance :
Surestimation de ses propres compétences et capacités, ce qui peut les amener à prendre des décisions excessivement optimistes ou risquées en sous estimant les défis potentiels.
Un coaching de dirigeant centré sur la prise de décision peut aider le leader à reconnaître ses automatismes, solliciter des points de vue contradictoires et construire des routines de décision plus robustes.
✅ Biais de disponibilité :
Tendance à accorder plus de poids aux premières informations ou données disponibles ou mémorables, au détriment d’autres informations moins accessibles mais tout aussi importantes, sans évaluer toutes les options disponibles.
✅ Biais de statu quo :
Tendance à préférer maintenir le statu quo plutôt que de prendre des décisions innovantes ou risquées, par peur du changement ou de l’échec. La peur du changement ou de l’échec peut inciter un dirigeant à éviter de prendre des décisions audacieuses, même si elles sont nécessaires pour la croissance ou la survie de l’entreprise.
Un biais n’est pas nécessairement un défaut permanent
Un même comportement peut être utile dans un contexte et problématique dans un autre.
Par exemple :
- une forte confiance accélère les décisions, mais peut conduire à sous-estimer les risques ;
- la persévérance favorise l’exécution, mais peut devenir un biais d’escalade d’engagement ;
- l’intuition permet d’agir vite, mais peut remplacer l’analyse ;
- la prudence limite les erreurs, mais peut ralentir excessivement l’organisation.
L’enjeu consiste donc à évaluer le comportement au regard de la stratégie, du rôle et de la situation de l’entreprise.
Lorsque les biais du dirigeant affectent les décisions stratégiques, la relation avec le Board ou le fonctionnement du COMEX, la réponse ne repose pas uniquement sur le développement individuel. Il peut également être nécessaire d’adapter les contre-pouvoirs, les processus de décision ou la gouvernance. Le CEO & Board Advisory permet d’examiner ces différentes options.
Les biais de décision peuvent varier en fonction de la situation, de la personne et de l’entreprise mais il est essentiel pour un dirigeant d’être conscient de ses biais et de mettre en place des stratégies pour les reconnaître et les atténuer, afin de prendre des décisions éclairées et basées sur des faits.
Comment limiter l’impact des biais de d1écision ?
Aucun dirigeant ne peut supprimer totalement ses biais.
Il peut toutefois en réduire l’impact grâce à quatre leviers :
- mieux connaître ses propres schémas ;
- organiser la contradiction ;
- structurer les processus de décision ;
- adapter la gouvernance et les contre-pouvoirs.
Selon la situation, la réponse peut prendre la forme d’une évaluation, d’un coaching ou d’un accompagnement du CEO et du Board.
Les décisions du dirigeant créent-elles un risque pour l’exécution ?
WINGMIND aide les dirigeants et les Boards à identifier les angles morts, renforcer la qualité des décisions et adapter les mécanismes de gouvernance.
Fondateur de WINGMIND, David Chouraqui accompagne les investisseurs en private equity et venture capital, les Boards et les dirigeants en tant qu’Operating Advisor et Executive Coach. Ancien investisseur en private equity et entrepreneur, il est spécialisé en Human Due Diligence, évaluation des dirigeants, diagnostic organisationnel et accompagnement des CEOs et des Boards. Il aide les organisations à renforcer les leviers humains de l’exécution et de la création de valeur.
