Dans un groupe, la sous-performance ne concerne pas toujours l’ensemble de l’entreprise.

Elle peut se concentrer dans une business unit, un pays, une filiale, une fonction ou une activité stratégique.

Une division manque régulièrement son budget. Une géographie autrefois performante décroche. Une fonction commerciale ne produit pas les résultats attendus. Une usine accumule les retards. Une activité acquise reste mal intégrée. Une transformation critique n’avance plus.

Pour le CEO, la difficulté ne consiste pas uniquement à constater l’écart.

Il faut comprendre ce qui l’explique.

Le problème vient-il du marché local, de la stratégie, du responsable de l’entité, de son équipe, de l’organisation, des interfaces avec le siège ou des objectifs qui lui ont été imposés ?

Une réponse trop rapide peut conduire à changer le dirigeant, réorganiser l’activité ou renforcer le contrôle sans traiter la cause réelle.

À l’inverse, attendre trop longtemps peut laisser la situation se dégrader, démobiliser les équipes et fragiliser les résultats de l’ensemble du groupe.

Un diagnostic organisationnel permet d’analyser la situation dans sa globalité, d’identifier les principaux obstacles à l’exécution et d’éclairer les décisions à prendre.

Les résultats montrent où l’organisation décroche, pas toujours pourquoi

Les premières alertes sont généralement quantitatives :

• chiffre d’affaires inférieur au budget ;
• érosion des marges ;
• dégradation de la satisfaction client ;
• retards opérationnels ;
• turnover élevé ;
• projets stratégiques bloqués ;
• coûts supérieurs aux objectifs ;
• prévisions régulièrement révisées.

Ces données permettent de localiser le problème.

Elles ne suffisent pas toujours à expliquer les mécanismes qui produisent la sous-performance.

Une baisse des ventes peut venir d’un marché dégradé, d’une offre inadaptée, d’un management commercial insuffisant, d’un manque de ressources ou de processus internes trop lents.

Une faible rentabilité peut résulter d’un mauvais positionnement, d’une structure de coûts inadaptée, d’une allocation inefficace des ressources ou de tensions entre les fonctions commerciales et opérationnelles.

Une transformation qui n’avance pas peut révéler une absence de sponsor, des objectifs irréalistes, un manque de compétences, des responsabilités mal définies ou une organisation déjà saturée.

Le diagnostic doit donc relier les résultats observés aux facteurs stratégiques, humains et organisationnels qui les expliquent.

Pourquoi les réponses habituelles peuvent échouer

Lorsqu’une entité décroche, les réactions les plus fréquentes sont connues :

• demander un nouveau plan d’action ;
• renforcer les KPI et le reporting ;
• ajouter des réunions de suivi ;
• réduire les coûts ;
• recruter un nouveau responsable ;
• modifier l’organigramme ;
• envoyer une équipe du siège reprendre le contrôle.

Ces mesures peuvent être nécessaires.

Mais elles risquent d’aggraver la situation si elles sont prises avant d’avoir compris la cause du problème.

Une business unit qui manque de ressources ne sera pas nécessairement redressée par davantage de reporting.

Un responsable local soumis à des injonctions contradictoires ne deviendra pas plus efficace avec un nouveau tableau de bord.

Une fonction mal intégrée au reste de l’entreprise ne résoudra pas ses difficultés grâce au seul remplacement de son directeur.

Une réorganisation peut déplacer les responsabilités sans améliorer les interfaces ni les décisions.

Le risque est de traiter le symptôme visible tout en laissant intact le système qui l’a produit.

Huit dimensions à diagnostiquer

1. Le marché ou le périmètre ont-ils changé ?

La première étape consiste à vérifier si la sous-performance s’explique par une évolution externe.

Une géographie peut être affectée par un ralentissement économique, l’arrivée d’un concurrent, une évolution réglementaire ou un changement dans les attentes des clients.

Une business unit peut avoir perdu son avantage concurrentiel. Une fonction peut être confrontée à des exigences nouvelles sans avoir reçu les moyens correspondants.

Le diagnostic doit donc distinguer les causes internes des facteurs qui relèvent de l’environnement.

Il faut notamment examiner :

• l’évolution du marché ;
• la position concurrentielle ;
• la pertinence de l’offre ;
• les attentes des clients ;
• la cohérence du périmètre confié à l’entité ;
• l’adéquation des objectifs avec la réalité locale.

2. La stratégie est-elle claire et réaliste ?

Une entité peut sous-performer parce qu’elle ne sait pas précisément ce qu’elle doit privilégier.

Le siège peut attendre simultanément de la croissance, une amélioration des marges, une réduction des risques et une accélération de la transformation.

Le responsable local doit alors arbitrer entre des objectifs difficiles à concilier, parfois sans mandat explicite.

Le diagnostic doit vérifier :

• si les priorités sont réellement claires ;
• si les arbitrages ont été effectués ;
• si les objectifs sont cohérents entre eux ;
• si les ressources correspondent à l’ambition ;
• si la stratégie du groupe est adaptée aux réalités de l’entité.

Une stratégie peut être pertinente au niveau global et difficilement applicable dans une géographie, une activité ou une fonction donnée.

3. Le dirigeant de l’entité est-il adapté à la situation ?

Le responsable d’une business unit, d’un pays ou d’une fonction joue naturellement un rôle central dans sa performance.

Il doit traduire les orientations du groupe, mobiliser les équipes, prendre des décisions et faire remonter les difficultés.

Mais la question de son adéquation doit être posée avec précision.

Le dirigeant dispose-t-il :

• des compétences nécessaires ;
• de la crédibilité auprès des équipes ;
• de la capacité à décider sous pression ;
• de l’énergie et de la motivation requises ;
• d’une compréhension suffisante des enjeux business ;
• de la capacité à coopérer avec le siège et les autres entités ?

Une évaluation du dirigeant peut être utile lorsque la situation soulève une véritable question de role fit, de leadership ou de capacité d’adaptation.

Mais cette analyse ne doit pas isoler le dirigeant de son environnement.

4. Le dirigeant est-il réellement en mesure d’agir ?

Un responsable peut être tenu comptable des résultats sans disposer de l’autorité nécessaire pour les produire.

Ses décisions peuvent dépendre du siège. Ses recrutements peuvent être bloqués. Les prix, les investissements, les systèmes ou les processus peuvent être contrôlés ailleurs.

Il peut également recevoir des instructions différentes de plusieurs dirigeants du groupe.

Le diagnostic doit donc examiner :

• le degré réel d’autonomie ;
• les décisions que l’entité peut prendre localement ;
• les validations nécessaires ;
• les délais produits par ces validations ;
• les contradictions éventuelles entre responsabilité et autorité ;
• les sujets qui remontent systématiquement au siège.

Un dirigeant faible peut avoir besoin d’être renforcé ou remplacé.

Un dirigeant capable mais constamment empêché aura besoin d’un mandat, d’un cadre de décision et d’interfaces plus clairs.

5. L’équipe locale est-elle suffisamment forte ?

La sous-performance peut également révéler un problème de composition ou de fonctionnement de l’équipe de direction locale.

Le responsable de l’entité peut être compétent mais entouré d’une équipe incomplète, trop junior ou divisée.

Les rôles peuvent se chevaucher. Certains responsables peuvent privilégier leur fonction au détriment du résultat collectif. Les conflits peuvent être remontés au dirigeant plutôt que résolus directement.

Les principaux signes sont souvent :

• une dépendance excessive au responsable de l’entité ;
• des décisions lentes ou régulièrement rouvertes ;
• des tensions entre les fonctions ;
• une responsabilité collective insuffisante ;
• des capacités manquantes ;
• une faible qualité d’exécution transversale.

Une évaluation de l’équipe de direction permet d’analyser la composition de l’équipe, son alignement et sa capacité à délivrer collectivement.

6. Les interfaces avec le siège fonctionnent-elles ?

De nombreux problèmes attribués à une business unit ou à une géographie sont en réalité produits par ses interfaces avec le reste de l’organisation.

Le siège peut imposer des standards qui ne correspondent pas aux besoins locaux. Les fonctions centrales peuvent être trop lentes. Les responsabilités entre corporate et local peuvent rester ambiguës.

À l’inverse, l’entité peut fonctionner de manière trop autonome, contourner les processus communs ou ne pas partager suffisamment d’informations.

Le diagnostic doit examiner :

• les relations entre corporate et local ;
• la qualité du support fourni par les fonctions centrales ;
• la clarté des responsabilités respectives ;
• la rapidité des arbitrages ;
• les tensions récurrentes entre l’entité et le reste du groupe ;
• les comportements de contournement ou de micro-management.

La sous-performance se situe parfois moins à l’intérieur de l’entité que dans les zones de friction entre les différentes parties de l’entreprise.

7. L’organisation dispose-t-elle des capacités nécessaires ?

Une business unit peut se voir confier une ambition qui dépasse ses capacités organisationnelles.

La croissance, une transformation, une intégration ou une évolution du modèle économique peuvent exiger :

• de nouvelles compétences ;
• des processus plus robustes ;
• un management intermédiaire plus fort ;
• des systèmes adaptés ;
• une meilleure coordination ;
• davantage de ressources.

Lorsque ces capacités ne sont pas présentes, les équipes compensent par des efforts individuels, des arbitrages permanents et une dépendance accrue à quelques personnes clés.

Cette situation peut fonctionner temporairement, mais elle finit généralement par produire des retards, de la fatigue, des erreurs ou des départs.

8. La culture et les comportements soutiennent-ils le redressement ?

Une entité sous tension doit pouvoir reconnaître rapidement les difficultés, remettre en cause certaines habitudes et coopérer avec le reste du groupe.

Certaines cultures rendent ce processus plus difficile.

Les mauvaises nouvelles peuvent être minimisées. Les équipes peuvent protéger leur autonomie. Les dirigeants historiques peuvent être difficiles à challenger. La loyauté locale peut s’opposer aux demandes du siège.

À l’inverse, une culture de contrôle excessif peut démobiliser les équipes et réduire leur capacité d’initiative.

Le diagnostic doit donc évaluer :

• la transparence des remontées d’information ;
• la capacité à reconnaître les problèmes ;
• la qualité du dialogue entre niveaux hiérarchiques ;
• la volonté de coopérer avec le reste du groupe ;
• la capacité à changer les pratiques établies ;
• l’état de mobilisation des équipes.

Le responsable local est-il le problème, ou le système l’empêche-t-il de réussir ?

C’est souvent la question la plus difficile pour le CEO.

Lorsque les résultats décrochent, le responsable de l’entité est naturellement exposé.

Le CEO peut perdre confiance, demander davantage de contrôle et envisager un remplacement.

Cette décision peut être nécessaire.

Mais elle doit intervenir après avoir distingué plusieurs situations.

Le dirigeant est compétent et dispose des moyens nécessaires

Dans ce cas, la sous-performance peut révéler une difficulté de stratégie, d’exécution ou d’environnement qu’il doit être capable de corriger.

Le dirigeant est compétent mais empêché

Le problème peut venir d’un mandat flou, d’un manque d’autonomie, d’injonctions contradictoires ou d’interfaces inefficaces avec le siège.

Le dirigeant reste adapté mais doit être renforcé

Un accompagnement, un nouveau membre d’équipe, une clarification de rôle ou un renforcement des ressources peuvent suffire.

Le dirigeant n’est plus adapté

Le contexte, la taille ou les exigences du rôle ont évolué au-delà de ses capacités ou de sa motivation.

Le remplacement devient alors une option rationnelle, à condition de ne pas laisser intactes les causes organisationnelles qui limiteraient également son successeur.

Quand le CEO doit-il déclencher un diagnostic ?

Il n’est pas nécessaire d’attendre que l’entité soit en crise ouverte.

Un diagnostic devient pertinent lorsque plusieurs signaux apparaissent :

• objectifs manqués pendant plusieurs périodes ;
• plans d’action successifs sans résultats durables ;
• prévisions fréquemment révisées ;
• conflits entre l’entité et le siège ;
• départs de managers ou de talents clés ;
• dépendance excessive à un dirigeant ;
• transformation ou intégration bloquée ;
• informations importantes découvertes tardivement ;
• multiplication des escalades ;
• écart croissant entre les objectifs et les capacités réelles.

L’intérêt du diagnostic est d’intervenir alors que plusieurs options restent encore ouvertes.

Lorsqu’il est déclenché trop tard, il sert davantage à préparer une décision de rupture qu’à restaurer la performance.

Comment conduire le diagnostic ?

Le diagnostic doit être suffisamment large pour comprendre le système, mais suffisamment ciblé pour produire rapidement des décisions.

1. Clarifier les questions à résoudre

Le CEO et les sponsors du diagnostic doivent préciser les symptômes observés et les décisions qu’ils cherchent à éclairer.

S’agit-il d’évaluer le dirigeant ? De comprendre les blocages d’une transformation ? De revoir le fonctionnement entre le siège et l’entité ? De préparer une réorganisation ?

2. Analyser les données existantes

Les résultats financiers, les KPI, les budgets, les plans d’action, l’organisation, les projets et les indicateurs RH permettent de situer les principaux écarts.

3. Comparer les perceptions

Les entretiens avec le CEO, le responsable de l’entité, son équipe, les fonctions centrales et certains managers permettent de comparer les explications de la situation.

Les divergences entre ces lectures sont souvent particulièrement révélatrices.

4. Observer les décisions et les interfaces

Il faut comprendre comment les décisions sont réellement prises, où elles se bloquent et comment les responsabilités sont partagées.

5. Distinguer symptômes et causes

Le diagnostic doit séparer :

• les résultats visibles ;
• les problèmes immédiats ;
• les causes profondes ;
• les facteurs aggravants ;
• les décisions prioritaires.

6. Construire une feuille de route resserrée

La restitution doit déboucher sur un nombre limité d’actions hiérarchisées, avec des responsables et des échéances claires.

Quelles décisions peut éclairer le diagnostic ?

Les réponses possibles se répartissent généralement en quatre catégories.

Améliorer

Le leadership et l’organisation restent adaptés, mais certaines pratiques doivent évoluer.

Il peut s’agir de renforcer le pilotage, la coopération, la communication ou la discipline d’exécution.

Compléter

La business unit ou la fonction manque d’une compétence, d’un manager ou d’une ressource critique.

Un recrutement ou un soutien temporaire peut suffire à restaurer la capacité d’action.

Adapter

Les rôles, le périmètre, la gouvernance ou les interfaces doivent être redessinés.

Le dirigeant peut rester en place dans une organisation plus cohérente.

Remplacer

Le responsable de l’entité ou certains membres de son équipe ne sont plus adaptés aux exigences de la situation.

Le remplacement doit alors être préparé en tenant compte du contexte qui a contribué à la sous-performance.

Du diagnostic au retour à la performance

Selon les conclusions, la suite peut comprendre :

• un accompagnement du responsable de l’entité ;
• le renforcement de son équipe ;
• une clarification de la stratégie et des priorités ;
• une redéfinition des rôles et responsabilités ;
• une évolution des interfaces avec le siège ;
• une réorganisation ciblée ;
• une mobilisation du management intermédiaire ;
• le remplacement préparé d’un dirigeant.

Le diagnostic ne remplace pas l’action.

Il permet de concentrer l’action sur les causes qui ont le plus d’impact sur la performance.

Conclusion

Lorsqu’une business unit, une fonction ou une géographie sous-performe, la responsabilité du dirigeant local doit naturellement être examinée.

Mais une analyse limitée à la personne risque de manquer les facteurs qui structurent réellement la situation.

La stratégie peut être floue. Les objectifs peuvent être incohérents. Les responsabilités peuvent être mal réparties. Le siège peut ralentir les décisions. L’équipe locale peut être insuffisante. L’organisation peut ne plus disposer des capacités requises.

Le bon diagnostic ne cherche pas à disculper ou à accuser.

Il vise à répondre à une question simple :

Qu’est-ce qui doit changer pour que cette partie de l’organisation retrouve sa capacité à délivrer ?

Diagnostiquer une business unit, une fonction ou une géographie sous tension

WINGMIND accompagne les CEOs et les équipes de direction lorsqu’une partie de l’organisation rencontre des difficultés persistantes de performance, de leadership ou d’exécution.

Notre Diagnostic organisationnel permet d’identifier les causes profondes de la situation et de clarifier les décisions prioritaires.

Selon le contexte, l’intervention peut intégrer :

• l’évaluation du responsable de l’entité ;
• l’analyse de son équipe de direction ;
• la revue des priorités et du modèle de gouvernance ;
• l’analyse des rôles, interfaces et circuits de décision ;
• l’évaluation des capacités organisationnelles ;
• une feuille de route pour améliorer, compléter, adapter ou remplacer.

Échanger sur une entité sous tension