Plus de 30% des salari\u00e9s se disent insatisfaits au travail, selon une \u00e9tude men\u00e9e en 2016 par Cegos. Ce d\u00e9samour des salari\u00e9s pour l\u2019entreprise, je l’appelle le \u00ab\u00a0desaffectio societatis\u00a0\u00bb. Il s’agit du d\u00e9litement du lien qui unit les salari\u00e9s, les dirigeants et les actionnaires d’une soci\u00e9t\u00e9. Ce d\u00e9litement se traduit par un\u00a0d\u00e9sint\u00e9r\u00eat pour le projet commun d’entreprise, une\u00a0d\u00e9gradation de l’engagement collectif et une m\u00e9fiance mutuelle entre dirigeants et salari\u00e9s. Alors que certains\u00a0salari\u00e9s reprochent \u00e0 leurs dirigeants d\u2019\u00eatre injustes, peu reconnaissants\u00a0et uniquement motiv\u00e9s par la recherche de rentabilit\u00e9, certains dirigeants reprochent parfois \u00e0 leurs employ\u00e9s d\u2019\u00eatre d\u00e9loyaux, individualistes et r\u00e9ticents \u00e0 tout changement. Lorsque j’accompagne des managers en entreprise, je rencontre fr\u00e9quemment des employ\u00e9s\u00a0qui sont d\u00e9\u00e7us, d\u00e9motiv\u00e9s et se sentent injustement trait\u00e9s. Mais au-del\u00e0 du profond m\u00e9contentement qui le caract\u00e9rise, le \u00ab\u00a0desaffectio societatis\u00a0\u00bb fragilise grandement l’entreprise; comment, dans un environnement \u00e9conomique incertain et concurrentiel, une entreprise peut-elle surmonter les difficult\u00e9s qu’elles rencontrent, si ses forces vives ne s’engagent pas pour elle? Comment r\u00e9concilier les salari\u00e9s avec leur entreprise?<\/p>\n
\nVoici 7\u00a0moyens de lutter contre le \u00ab\u00a0desaffectio societatis\u00a0\u00bb :<\/strong><\/h3>\n<\/blockquote>\n
1.\u00a0Fixer un cap<\/strong><\/h3>\n
Comment est-il possible de susciter\u00a0l’engagement des salari\u00e9s si l’entreprise n’a d\u00e9fini aucune vision et aucune strat\u00e9gie pour son avenir. Il n’y a pas pire que l’incertitude pour d\u00e9motiver ses \u00e9quipes. Pour mobiliser ses salari\u00e9s, l’entreprise doit d\u00e9finir une vision claire et un plan d’action pr\u00e9cis pour les ann\u00e9es \u00e0 venir. Et elle doit leur communiquer ce plan d’avenir tout aussi clairement. Quand il n’y a pas de strat\u00e9gie claire impuls\u00e9e par un management fort, il n’y a plus de coh\u00e9sion dans l’entreprise et les conflits internes se multiplient, chaque d\u00e9partement ou business unit poursuivant ses propres int\u00e9r\u00eats. Fixer un cap permet d’\u00e9viter cette comp\u00e9tition interne contre-productive et nuisible au sentiment d’appartenance.<\/p>\n
2. Partager la cr\u00e9ation de valeur<\/strong><\/h3>\n
On reproche souvent \u00e0 l’entreprise un partage trop in\u00e9gal de la cr\u00e9ation de richesse. Il parait pourtant logique d’aligner les int\u00e9r\u00eats des actionnaires, des dirigeants et des salari\u00e9s. Quand les choses vont mal, des efforts sont demand\u00e9s au personnel et des restructurations obligent parfois m\u00eame \u00e0 se s\u00e9parer de collaborateurs. Des\u00a0efforts devraient aussi \u00eatre faits\u00a0par les dirigeants, qui doivent montrer l’exemple en \u00e9vitant \u00ab\u00a0parachutes dor\u00e9s\u00a0\u00bb et r\u00e9mun\u00e9rations inadapt\u00e9es aux r\u00e9sultats de l’entreprise. Quand l’entreprise cr\u00e9e de la valeur, tout le monde devrait pouvoir en b\u00e9n\u00e9ficier. On peut pour cela distribuer une partie des b\u00e9n\u00e9fices aux salari\u00e9s (on appelle \u00e7a la \u00ab\u00a0participation des salari\u00e9s\u00a0\u00bb) mais aussi leur donner la possibilit\u00e9 d’entrer au capital et de devenir actionnaires, \u00a0(\u00e9ventuellement avec des actions gratuites ou \u00e0 un prix pr\u00e9f\u00e9rentiel). Des \u00ab\u00a0management package\u00a0\u00bb (syst\u00e8mes de r\u00e9mun\u00e9ration) parfois tr\u00e8s g\u00e9n\u00e9reux permettent aux dirigeants de s’enrichir en cas de r\u00e9alisation d’un business plan ambitieux, les salari\u00e9s devraient aussi pouvoir b\u00e9n\u00e9ficier de ces m\u00e9canismes si tout se passe bien. Un traitement plus juste en cas de difficult\u00e9s, une r\u00e9partition de la cr\u00e9ation de valeur plus \u00e9quitable, motiverait davantage les salari\u00e9s et les inciterait \u00e0 se sentir associ\u00e9s \u00e0 l’avenir de l’entreprise.<\/p>\n
3. Valoriser les plus anciens<\/strong><\/h3>\n
On assiste dans un certain nombre d’entreprises \u00e0 la mise au placard des plus anciens, remplac\u00e9s par des jeunes salari\u00e9s, moins co\u00fbteux, plus flexibles et en apparence plus adapt\u00e9s aux d\u00e9fis actuels. L’air du temps est au \u00ab\u00a0jeunisme\u00a0\u00bb et \u00e0 la d\u00e9mon\u00e9tisation des plus vieux, qui lorsqu’ils perdent leur emploi, peuvent avoir du mal \u00e0 rebondir. Une entreprise qui ne valorise pas ses plus anciens n’est pas respectable. Tout d’abord, m\u00eame si cela est une forme de conservatisme, l’anciennet\u00e9 devrait \u00eatre prise en compte et r\u00e9compens\u00e9e. On devrait \u00e9galement impliquer davantage les plus anciens dans la formation des plus jeunes, car leur exp\u00e9rience est\u00a0un atout formidable pour la transmission des savoirs et des savoir-faire. Enfin, on devrait s’assurer qu’ils ne soient pas mis de c\u00f4t\u00e9. Pour cela, on peut favoriser les \u00e9quipes h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes, compos\u00e9es de jeunes et d’anciens, et leur donner la possibilit\u00e9 d\u2019\u00eatre form\u00e9s r\u00e9guli\u00e8rement, notamment sur le digital et les nouveaux outils.<\/p>\n
4. Int\u00e9grer les\u00a0plus jeunes<\/strong><\/h3>\n
Dans un contexte de ch\u00f4mage de masse, l’entr\u00e9e dans le monde du travail des plus jeunes est difficile. Leur d\u00e9couverte de l’entreprise se fait souvent dans la pr\u00e9carit\u00e9 et certains accumulent stages successifs et CDD sans visibilit\u00e9 pour la suite. L’entreprise ne doit pas consid\u00e9rer les plus jeunes comme des ressources bon march\u00e9 interchangeables mais doit \u00eatre capable de leur donner des perspectives d’avenir. Pour int\u00e9grer convenablement les nouveaux entrants, il faut d’abord leur donner le sentiment qu’ils pourront progresser dans l’organisation, qu’ils pourront s’y projeter. Ensuite, ils doivent \u00eatre encadr\u00e9s et form\u00e9s pour d\u00e9velopper leurs comp\u00e9tences. Les initiatives de \u00ab\u00a0mentoring\u00a0\u00bb sont d’ailleurs particuli\u00e8rement appr\u00e9ci\u00e9es par ces populations qui savent reconna\u00eetre la richesse de l’exp\u00e9rience des anciens. Ils peuvent aussi participer \u00e0 du \u00ab\u00a0reverse mentoring\u00a0\u00bb, c’est \u00e0 dire former les collaborateurs seniors sur des sujets li\u00e9s \u00e0 la technologie et au digital. Cette transmission \u00e0 2 sens est en tout cas l\u2019occasion de cr\u00e9er des liens entre les g\u00e9n\u00e9rations. Enfin, les plus jeunes doivent pouvoir exprimer leurs id\u00e9es, avoir l’impression d\u2019\u00eatre \u00e9cout\u00e9s, de contribuer et de participer au d\u00e9veloppement de l’entreprise.<\/p>\n
5. Prendre en compte les aspirations entrepreneuriales<\/strong><\/h3>\n
Dans un monde domin\u00e9\u00a0par les start-ups, l’esprit entrepreneurial gagne\u00a0du terrain et est en train de transformer les mentalit\u00e9s et les fa\u00e7ons de travailler. Les aspirations des travailleurs sont donc diff\u00e9rentes; ils souhaitent plus d’initiative, d’ind\u00e9pendance, d’autonomie et appr\u00e9cient la nouveaut\u00e9. Ils sont de plus en plus nombreux \u00e0 r\u00eaver de faire partie d’une aventure entrepreneuriale et de cr\u00e9er une start-up. L’entreprise doit pouvoir accompagner ses nouvelles aspirations. Google encourage ses salari\u00e9s d\u00e9veloppeurs \u00e0 d\u00e9dier 10% de leur temps \u00e0 travailler sur des nouveaux projets, qui, si ils sont pertinents, pourront \u00eatre d\u00e9velopp\u00e9s en interne. Les entreprises d\u00e9veloppent l’incubation et l’excubation de projets internes, pour accompagner \u00e0 l’int\u00e9rieur ou \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur des salari\u00e9s ayant des vell\u00e9it\u00e9s entrepreneuriales et des id\u00e9es \u00e0 mettre en oeuvre. Enfin, le principe\u00a0d’une relation exclusive entre le salari\u00e9 et l’entreprise tend \u00e0\u00a0dispara\u00eetre, les travailleurs souhaitant parfois pouvoir d\u00e9velopper des activit\u00e9s professionnelles compl\u00e9mentaires ou bien faire un break de 6 ou 12 mois pour lancer un projet personnel. L’entreprise doit pouvoir s’y adapter.<\/p>\n
\u00a06. D\u00e9velopper les comp\u00e9tences manag\u00e9riales des encadrants<\/strong><\/h3>\n
Lorsqu’on interroge des employ\u00e9s insatisfaits, beaucoup se plaignent des comportements de leur manager. La m\u00e9sentente avec un manager est d’ailleurs une des raisons principales de d\u00e9motivation. Le r\u00f4le de manager est tr\u00e8s complexe et tr\u00e8s exigeant. \u00a0Devenir \u00ab\u00a0manager\u00a0\u00bb, c\u2019est passer d\u2019une logique du \u00ab\u00a0faire\u00a0\u00bb \u00e0 une logique du \u00ab\u00a0faire faire\u00a0\u00bb. \u00a0La fonction impose de g\u00e9rer sans cesse des paradoxes et des contradictions : par exemple, on doit \u00eatre respect\u00e9 tout en \u00e9tant appr\u00e9ci\u00e9, on doit savoir imposer des d\u00e9cisions mais aussi consulter ses collaborateurs, assurer la stabilit\u00e9 mais \u00e9galement initier des changements. Manager, c’est savoir diriger, savoir motiver son \u00e9quipe et savoir d\u00e9l\u00e9guer. Et tout cela n’est pas une science infuse, cela s’apprend. Malheureusement, la plupart des personnes qui sont amen\u00e9es \u00e0 encadrer, ne re\u00e7oivent que peu ou pas de formation de management. Les mauvais managers sont donc tr\u00e8s nombreux et les cons\u00e9quences sur leur \u00e9quipe peuvent \u00eatre d\u00e9sastreuses. Pour \u00e9viter cela, tous les encadrants devraient \u00eatre form\u00e9s et \u00e9valu\u00e9s r\u00e9guli\u00e8rement sur leur performance de management.<\/p>\n
7. Traiter \u00e9quitablement les hommes et les femmes<\/strong><\/h3>\n
Voici une in\u00e9galit\u00e9 qui touche la moiti\u00e9 des salari\u00e9s et contre laquelle l’entreprise doit lutter pour regagner le coeur des femmes. Les iniquit\u00e9s \u00e0 l’\u00e9gard des femmes dans le monde du travail sont nombreuses : discrimination \u00e0 l’embauche, \u00e9cart des salaires (avec un salaire moyen des femmes inf\u00e9rieur de 19% \u00e0 celui des hommes), sexisme qui se traduit par la multiplication de st\u00e9r\u00e9otypes insultants, in\u00e9galit\u00e9 dans l’\u00e9volution de carri\u00e8re. On compte \u00e9galement tr\u00e8s peu de femmes dans les postes clefs et dans les directions. Pour distinguer les entreprises qui mettent en place des pratiques favorisant l’\u00e9galit\u00e9 professionnelle homme-femmes, il existe d’ailleurs depuis 2005 un label \u00ab\u00a0Egalit\u00e9 Professionnelle\u00a0\u00bb, cr\u00e9\u00e9 par les pouvoirs publics et les partenaires sociaux. De mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, l’entreprise devrait veiller \u00e0 traiter de fa\u00e7on \u00e9quitable tous ses salari\u00e9s, quels que soient leur sexe, leur origine et leur singularit\u00e9.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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