Dans un groupe, la sous-performance ne concerne pas toujours l\u2019ensemble de l\u2019entreprise.<\/p>\n
Elle peut se concentrer dans une business unit, un pays, une filiale, une fonction ou une activit\u00e9 strat\u00e9gique.<\/p>\n
Une division manque r\u00e9guli\u00e8rement son budget. Une g\u00e9ographie autrefois performante d\u00e9croche. Une fonction commerciale ne produit pas les r\u00e9sultats attendus. Une usine accumule les retards. Une activit\u00e9 acquise reste mal int\u00e9gr\u00e9e. Une transformation critique n\u2019avance plus.<\/p>\n
Pour le CEO, la difficult\u00e9 ne consiste pas uniquement \u00e0 constater l\u2019\u00e9cart.<\/p>\n
Il faut comprendre ce qui l\u2019explique.<\/p>\n
Le probl\u00e8me vient-il du march\u00e9 local, de la strat\u00e9gie, du responsable de l\u2019entit\u00e9, de son \u00e9quipe, de l\u2019organisation, des interfaces avec le si\u00e8ge ou des objectifs qui lui ont \u00e9t\u00e9 impos\u00e9s ?<\/p>\n
Une r\u00e9ponse trop rapide peut conduire \u00e0 changer le dirigeant, r\u00e9organiser l\u2019activit\u00e9 ou renforcer le contr\u00f4le sans traiter la cause r\u00e9elle.<\/p>\n
\u00c0 l\u2019inverse, attendre trop longtemps peut laisser la situation se d\u00e9grader, d\u00e9mobiliser les \u00e9quipes et fragiliser les r\u00e9sultats de l\u2019ensemble du groupe.<\/p>\n
Un diagnostic organisationnel<\/a> permet d\u2019analyser la situation dans sa globalit\u00e9, d\u2019identifier les principaux obstacles \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution et d\u2019\u00e9clairer les d\u00e9cisions \u00e0 prendre.<\/p>\n Les premi\u00e8res alertes sont g\u00e9n\u00e9ralement quantitatives :<\/p>\n Ces donn\u00e9es permettent de localiser le probl\u00e8me.<\/p>\n Elles ne suffisent pas toujours \u00e0 expliquer les m\u00e9canismes qui produisent la sous-performance.<\/p>\n Une baisse des ventes peut venir d\u2019un march\u00e9 d\u00e9grad\u00e9, d\u2019une offre inadapt\u00e9e, d\u2019un management commercial insuffisant, d\u2019un manque de ressources ou de processus internes trop lents.<\/p>\n Une faible rentabilit\u00e9 peut r\u00e9sulter d\u2019un mauvais positionnement, d\u2019une structure de co\u00fbts inadapt\u00e9e, d\u2019une allocation inefficace des ressources ou de tensions entre les fonctions commerciales et op\u00e9rationnelles.<\/p>\n Une transformation qui n\u2019avance pas peut r\u00e9v\u00e9ler une absence de sponsor, des objectifs irr\u00e9alistes, un manque de comp\u00e9tences, des responsabilit\u00e9s mal d\u00e9finies ou une organisation d\u00e9j\u00e0 satur\u00e9e.<\/p>\n Le diagnostic doit donc relier les r\u00e9sultats observ\u00e9s aux facteurs strat\u00e9giques, humains et organisationnels qui les expliquent.<\/p>\n Lorsqu\u2019une entit\u00e9 d\u00e9croche, les r\u00e9actions les plus fr\u00e9quentes sont connues :<\/p>\n Ces mesures peuvent \u00eatre n\u00e9cessaires.<\/p>\n Mais elles risquent d\u2019aggraver la situation si elles sont prises avant d\u2019avoir compris la cause du probl\u00e8me.<\/p>\n Une business unit qui manque de ressources ne sera pas n\u00e9cessairement redress\u00e9e par davantage de reporting.<\/p>\n Un responsable local soumis \u00e0 des injonctions contradictoires ne deviendra pas plus efficace avec un nouveau tableau de bord.<\/p>\n Une fonction mal int\u00e9gr\u00e9e au reste de l\u2019entreprise ne r\u00e9soudra pas ses difficult\u00e9s gr\u00e2ce au seul remplacement de son directeur.<\/p>\n Une r\u00e9organisation peut d\u00e9placer les responsabilit\u00e9s sans am\u00e9liorer les interfaces ni les d\u00e9cisions.<\/p>\n Le risque est de traiter le sympt\u00f4me visible tout en laissant intact le syst\u00e8me qui l\u2019a produit.<\/p>\n La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 v\u00e9rifier si la sous-performance s\u2019explique par une \u00e9volution externe.<\/p>\n Une g\u00e9ographie peut \u00eatre affect\u00e9e par un ralentissement \u00e9conomique, l\u2019arriv\u00e9e d\u2019un concurrent, une \u00e9volution r\u00e9glementaire ou un changement dans les attentes des clients.<\/p>\n Une business unit peut avoir perdu son avantage concurrentiel. Une fonction peut \u00eatre confront\u00e9e \u00e0 des exigences nouvelles sans avoir re\u00e7u les moyens correspondants.<\/p>\n Le diagnostic doit donc distinguer les causes internes des facteurs qui rel\u00e8vent de l\u2019environnement.<\/p>\n Il faut notamment examiner :<\/p>\n Une entit\u00e9 peut sous-performer parce qu\u2019elle ne sait pas pr\u00e9cis\u00e9ment ce qu\u2019elle doit privil\u00e9gier.<\/p>\n Le si\u00e8ge peut attendre simultan\u00e9ment de la croissance, une am\u00e9lioration des marges, une r\u00e9duction des risques et une acc\u00e9l\u00e9ration de la transformation.<\/p>\n Le responsable local doit alors arbitrer entre des objectifs difficiles \u00e0 concilier, parfois sans mandat explicite.<\/p>\n Le diagnostic doit v\u00e9rifier :<\/p>\n Une strat\u00e9gie peut \u00eatre pertinente au niveau global et difficilement applicable dans une g\u00e9ographie, une activit\u00e9 ou une fonction donn\u00e9e.<\/p>\n Le responsable d\u2019une business unit, d\u2019un pays ou d\u2019une fonction joue naturellement un r\u00f4le central dans sa performance.<\/p>\n Il doit traduire les orientations du groupe, mobiliser les \u00e9quipes, prendre des d\u00e9cisions et faire remonter les difficult\u00e9s.<\/p>\n Mais la question de son ad\u00e9quation doit \u00eatre pos\u00e9e avec pr\u00e9cision.<\/p>\n Le dirigeant dispose-t-il :<\/p>\n Une \u00e9valuation du dirigeant<\/a> peut \u00eatre utile lorsque la situation soul\u00e8ve une v\u00e9ritable question de role fit, de leadership ou de capacit\u00e9 d\u2019adaptation.<\/p>\n Mais cette analyse ne doit pas isoler le dirigeant de son environnement.<\/p>\n Un responsable peut \u00eatre tenu comptable des r\u00e9sultats sans disposer de l\u2019autorit\u00e9 n\u00e9cessaire pour les produire.<\/p>\n Ses d\u00e9cisions peuvent d\u00e9pendre du si\u00e8ge. Ses recrutements peuvent \u00eatre bloqu\u00e9s. Les prix, les investissements, les syst\u00e8mes ou les processus peuvent \u00eatre contr\u00f4l\u00e9s ailleurs.<\/p>\n Il peut \u00e9galement recevoir des instructions diff\u00e9rentes de plusieurs dirigeants du groupe.<\/p>\n Le diagnostic doit donc examiner :<\/p>\n Un dirigeant faible peut avoir besoin d\u2019\u00eatre renforc\u00e9 ou remplac\u00e9.<\/p>\n Un dirigeant capable mais constamment emp\u00each\u00e9 aura besoin d\u2019un mandat, d\u2019un cadre de d\u00e9cision et d\u2019interfaces plus clairs.<\/p>\n La sous-performance peut \u00e9galement r\u00e9v\u00e9ler un probl\u00e8me de composition ou de fonctionnement de l\u2019\u00e9quipe de direction locale.<\/p>\n Le responsable de l\u2019entit\u00e9 peut \u00eatre comp\u00e9tent mais entour\u00e9 d\u2019une \u00e9quipe incompl\u00e8te, trop junior ou divis\u00e9e.<\/p>\n Les r\u00f4les peuvent se chevaucher. Certains responsables peuvent privil\u00e9gier leur fonction au d\u00e9triment du r\u00e9sultat collectif. Les conflits peuvent \u00eatre remont\u00e9s au dirigeant plut\u00f4t que r\u00e9solus directement.<\/p>\n Les principaux signes sont souvent :<\/p>\n Une \u00e9valuation de l\u2019\u00e9quipe de direction<\/a> permet d\u2019analyser la composition de l\u2019\u00e9quipe, son alignement et sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9livrer collectivement.<\/p>\n De nombreux probl\u00e8mes attribu\u00e9s \u00e0 une business unit ou \u00e0 une g\u00e9ographie sont en r\u00e9alit\u00e9 produits par ses interfaces avec le reste de l\u2019organisation.<\/p>\n Le si\u00e8ge peut imposer des standards qui ne correspondent pas aux besoins locaux. Les fonctions centrales peuvent \u00eatre trop lentes. Les responsabilit\u00e9s entre corporate et local peuvent rester ambigu\u00ebs.<\/p>\n \u00c0 l\u2019inverse, l\u2019entit\u00e9 peut fonctionner de mani\u00e8re trop autonome, contourner les processus communs ou ne pas partager suffisamment d\u2019informations.<\/p>\n Le diagnostic doit examiner :<\/p>\n La sous-performance se situe parfois moins \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019entit\u00e9 que dans les zones de friction entre les diff\u00e9rentes parties de l\u2019entreprise.<\/p>\n Une business unit peut se voir confier une ambition qui d\u00e9passe ses capacit\u00e9s organisationnelles.<\/p>\n La croissance, une transformation, une int\u00e9gration ou une \u00e9volution du mod\u00e8le \u00e9conomique peuvent exiger :<\/p>\n Lorsque ces capacit\u00e9s ne sont pas pr\u00e9sentes, les \u00e9quipes compensent par des efforts individuels, des arbitrages permanents et une d\u00e9pendance accrue \u00e0 quelques personnes cl\u00e9s.<\/p>\n Cette situation peut fonctionner temporairement, mais elle finit g\u00e9n\u00e9ralement par produire des retards, de la fatigue, des erreurs ou des d\u00e9parts.<\/p>\n Une entit\u00e9 sous tension doit pouvoir reconna\u00eetre rapidement les difficult\u00e9s, remettre en cause certaines habitudes et coop\u00e9rer avec le reste du groupe.<\/p>\n Certaines cultures rendent ce processus plus difficile.<\/p>\n Les mauvaises nouvelles peuvent \u00eatre minimis\u00e9es. Les \u00e9quipes peuvent prot\u00e9ger leur autonomie. Les dirigeants historiques peuvent \u00eatre difficiles \u00e0 challenger. La loyaut\u00e9 locale peut s\u2019opposer aux demandes du si\u00e8ge.<\/p>\n \u00c0 l\u2019inverse, une culture de contr\u00f4le excessif peut d\u00e9mobiliser les \u00e9quipes et r\u00e9duire leur capacit\u00e9 d\u2019initiative.<\/p>\n Le diagnostic doit donc \u00e9valuer :<\/p>\n C\u2019est souvent la question la plus difficile pour le CEO.<\/p>\n Lorsque les r\u00e9sultats d\u00e9crochent, le responsable de l\u2019entit\u00e9 est naturellement expos\u00e9.<\/p>\n Le CEO peut perdre confiance, demander davantage de contr\u00f4le et envisager un remplacement.<\/p>\n Cette d\u00e9cision peut \u00eatre n\u00e9cessaire.<\/p>\n Mais elle doit intervenir apr\u00e8s avoir distingu\u00e9 plusieurs situations.<\/p>\n Dans ce cas, la sous-performance peut r\u00e9v\u00e9ler une difficult\u00e9 de strat\u00e9gie, d\u2019ex\u00e9cution ou d\u2019environnement qu\u2019il doit \u00eatre capable de corriger.<\/p>\n Le probl\u00e8me peut venir d\u2019un mandat flou, d\u2019un manque d\u2019autonomie, d\u2019injonctions contradictoires ou d\u2019interfaces inefficaces avec le si\u00e8ge.<\/p>\n Un accompagnement, un nouveau membre d\u2019\u00e9quipe, une clarification de r\u00f4le ou un renforcement des ressources peuvent suffire.<\/p>\n Le contexte, la taille ou les exigences du r\u00f4le ont \u00e9volu\u00e9 au-del\u00e0 de ses capacit\u00e9s ou de sa motivation.<\/p>\n Le remplacement devient alors une option rationnelle, \u00e0 condition de ne pas laisser intactes les causes organisationnelles qui limiteraient \u00e9galement son successeur.<\/p>\n Il n\u2019est pas n\u00e9cessaire d\u2019attendre que l\u2019entit\u00e9 soit en crise ouverte.<\/p>\n Un diagnostic devient pertinent lorsque plusieurs signaux apparaissent :<\/p>\n L\u2019int\u00e9r\u00eat du diagnostic est d\u2019intervenir alors que plusieurs options restent encore ouvertes.<\/p>\n Lorsqu\u2019il est d\u00e9clench\u00e9 trop tard, il sert davantage \u00e0 pr\u00e9parer une d\u00e9cision de rupture qu\u2019\u00e0 restaurer la performance.<\/p>\n Le diagnostic doit \u00eatre suffisamment large pour comprendre le syst\u00e8me, mais suffisamment cibl\u00e9 pour produire rapidement des d\u00e9cisions.<\/p>\n Le CEO et les sponsors du diagnostic doivent pr\u00e9ciser les sympt\u00f4mes observ\u00e9s et les d\u00e9cisions qu\u2019ils cherchent \u00e0 \u00e9clairer.<\/p>\n S\u2019agit-il d\u2019\u00e9valuer le dirigeant ? De comprendre les blocages d\u2019une transformation ? De revoir le fonctionnement entre le si\u00e8ge et l\u2019entit\u00e9 ? De pr\u00e9parer une r\u00e9organisation ?<\/p>\n Les r\u00e9sultats financiers, les KPI, les budgets, les plans d\u2019action, l\u2019organisation, les projets et les indicateurs RH permettent de situer les principaux \u00e9carts.<\/p>\n Les entretiens avec le CEO, le responsable de l\u2019entit\u00e9, son \u00e9quipe, les fonctions centrales et certains managers permettent de comparer les explications de la situation.<\/p>\n Les divergences entre ces lectures sont souvent particuli\u00e8rement r\u00e9v\u00e9latrices.<\/p>\n Il faut comprendre comment les d\u00e9cisions sont r\u00e9ellement prises, o\u00f9 elles se bloquent et comment les responsabilit\u00e9s sont partag\u00e9es.<\/p>\n Le diagnostic doit s\u00e9parer :<\/p>\n La restitution doit d\u00e9boucher sur un nombre limit\u00e9 d\u2019actions hi\u00e9rarchis\u00e9es, avec des responsables et des \u00e9ch\u00e9ances claires.<\/p>\n Les r\u00e9ponses possibles se r\u00e9partissent g\u00e9n\u00e9ralement en quatre cat\u00e9gories.<\/p>\n Le leadership et l\u2019organisation restent adapt\u00e9s, mais certaines pratiques doivent \u00e9voluer.<\/p>\n Il peut s\u2019agir de renforcer le pilotage, la coop\u00e9ration, la communication ou la discipline d\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n La business unit ou la fonction manque d\u2019une comp\u00e9tence, d\u2019un manager ou d\u2019une ressource critique.<\/p>\n Un recrutement ou un soutien temporaire peut suffire \u00e0 restaurer la capacit\u00e9 d\u2019action.<\/p>\n Les r\u00f4les, le p\u00e9rim\u00e8tre, la gouvernance ou les interfaces doivent \u00eatre redessin\u00e9s.<\/p>\n Le dirigeant peut rester en place dans une organisation plus coh\u00e9rente.<\/p>\n Le responsable de l\u2019entit\u00e9 ou certains membres de son \u00e9quipe ne sont plus adapt\u00e9s aux exigences de la situation.<\/p>\n Le remplacement doit alors \u00eatre pr\u00e9par\u00e9 en tenant compte du contexte qui a contribu\u00e9 \u00e0 la sous-performance.<\/p>\n Selon les conclusions, la suite peut comprendre :<\/p>\n Le diagnostic ne remplace pas l\u2019action.<\/p>\n Il permet de concentrer l\u2019action sur les causes qui ont le plus d\u2019impact sur la performance.<\/p>\n Lorsqu\u2019une business unit, une fonction ou une g\u00e9ographie sous-performe, la responsabilit\u00e9 du dirigeant local doit naturellement \u00eatre examin\u00e9e.<\/p>\n Mais une analyse limit\u00e9e \u00e0 la personne risque de manquer les facteurs qui structurent r\u00e9ellement la situation.<\/p>\n La strat\u00e9gie peut \u00eatre floue. Les objectifs peuvent \u00eatre incoh\u00e9rents. Les responsabilit\u00e9s peuvent \u00eatre mal r\u00e9parties. Le si\u00e8ge peut ralentir les d\u00e9cisions. L\u2019\u00e9quipe locale peut \u00eatre insuffisante. L\u2019organisation peut ne plus disposer des capacit\u00e9s requises.<\/p>\n Le bon diagnostic ne cherche pas \u00e0 disculper ou \u00e0 accuser.<\/p>\n Il vise \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 une question simple :<\/p>\n Qu\u2019est-ce qui doit changer pour que cette partie de l\u2019organisation retrouve sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9livrer ?<\/strong><\/p>\n WINGMIND accompagne les CEOs et les \u00e9quipes de direction lorsqu\u2019une partie de l\u2019organisation rencontre des difficult\u00e9s persistantes de performance, de leadership ou d\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\nLes r\u00e9sultats montrent o\u00f9 l\u2019organisation d\u00e9croche, pas toujours pourquoi<\/h2>\n
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Pourquoi les r\u00e9ponses habituelles peuvent \u00e9chouer<\/h2>\n
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Huit dimensions \u00e0 diagnostiquer<\/h2>\n
1. Le march\u00e9 ou le p\u00e9rim\u00e8tre ont-ils chang\u00e9 ?<\/h3>\n
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2. La strat\u00e9gie est-elle claire et r\u00e9aliste ?<\/h3>\n
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3. Le dirigeant de l\u2019entit\u00e9 est-il adapt\u00e9 \u00e0 la situation ?<\/h3>\n
\n
4. Le dirigeant est-il r\u00e9ellement en mesure d\u2019agir ?<\/h3>\n
\n
5. L\u2019\u00e9quipe locale est-elle suffisamment forte ?<\/h3>\n
\n
6. Les interfaces avec le si\u00e8ge fonctionnent-elles ?<\/h3>\n
\n
7. L\u2019organisation dispose-t-elle des capacit\u00e9s n\u00e9cessaires ?<\/h3>\n
\n
8. La culture et les comportements soutiennent-ils le redressement ?<\/h3>\n
\n
Le responsable local est-il le probl\u00e8me, ou le syst\u00e8me l\u2019emp\u00eache-t-il de r\u00e9ussir ?<\/h2>\n
Le dirigeant est comp\u00e9tent et dispose des moyens n\u00e9cessaires<\/h3>\n
Le dirigeant est comp\u00e9tent mais emp\u00each\u00e9<\/h3>\n
Le dirigeant reste adapt\u00e9 mais doit \u00eatre renforc\u00e9<\/h3>\n
Le dirigeant n\u2019est plus adapt\u00e9<\/h3>\n
Quand le CEO doit-il d\u00e9clencher un diagnostic ?<\/h2>\n
\n
Comment conduire le diagnostic ?<\/h2>\n
1. Clarifier les questions \u00e0 r\u00e9soudre<\/h3>\n
2. Analyser les donn\u00e9es existantes<\/h3>\n
3. Comparer les perceptions<\/h3>\n
4. Observer les d\u00e9cisions et les interfaces<\/h3>\n
5. Distinguer sympt\u00f4mes et causes<\/h3>\n
\n
6. Construire une feuille de route resserr\u00e9e<\/h3>\n
Quelles d\u00e9cisions peut \u00e9clairer le diagnostic ?<\/h2>\n
Am\u00e9liorer<\/h3>\n
Compl\u00e9ter<\/h3>\n
Adapter<\/h3>\n
Remplacer<\/h3>\n
Du diagnostic au retour \u00e0 la performance<\/h2>\n
\n
Conclusion<\/h2>\n
Diagnostiquer une business unit, une fonction ou une g\u00e9ographie sous tension<\/h2>\n