{"id":19192,"date":"2026-07-17T09:36:33","date_gmt":"2026-07-17T07:36:33","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wingmind.co\/?p=19192"},"modified":"2026-07-17T09:53:04","modified_gmt":"2026-07-17T07:53:04","slug":"due-diligence-rh-les-risques-humains-et-organisationnels-a-evaluer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wingblog\/due-diligence-rh-les-risques-humains-et-organisationnels-a-evaluer\/","title":{"rendered":"Due Diligence RH : les risques humains et organisationnels \u00e0 \u00e9valuer"},"content":{"rendered":"<p><em>La Due Diligence RH permet aux investisseurs d\u2019\u00e9valuer si les personnes et l\u2019organisation peuvent r\u00e9ellement ex\u00e9cuter le projet de cr\u00e9ation de valeur.<\/em><\/p>\n<p>Une due diligence financi\u00e8re, commerciale ou juridique peut confirmer l\u2019attractivit\u00e9 d\u2019un march\u00e9, la solidit\u00e9 d\u2019un mod\u00e8le \u00e9conomique et la cr\u00e9dibilit\u00e9 d\u2019un plan de croissance. Pourtant, la cr\u00e9ation de valeur peut \u00e9chouer lorsque le leadership, l\u2019organisation, la culture ou la capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution ne sont pas \u00e0 la hauteur du projet.<\/p>\n<p>La <strong>Due Diligence RH<\/strong>, \u00e9galement appel\u00e9e <strong>Human Due Diligence<\/strong>, analyse les facteurs humains et organisationnels qui influencent l\u2019ex\u00e9cution et la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n<p>Lorsqu\u2019elle est demand\u00e9e sous l\u2019appellation <strong>Leadership Due Diligence<\/strong>, l\u2019accent initial porte davantage sur le CEO, les fondateurs et l\u2019\u00e9quipe de direction, mais leur capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9ussir reste \u00e9valu\u00e9e dans son contexte organisationnel.<\/p>\n<p>La question centrale est toujours la m\u00eame :<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2 style=\"text-align: center;\">Les personnes et l\u2019organisation peuvent-elles ex\u00e9cuter le plan ?<\/h2>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Cet article pr\u00e9sente les principaux risques, questions et signaux d\u2019alerte \u00e0 examiner avant un investissement, une acquisition, un build-up ou une transition majeure.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>1. Les capacit\u00e9s du dirigeant et son ad\u00e9quation au r\u00f4le<\/h2>\n<p>Un dirigeant performant dans un contexte donn\u00e9 n\u2019est pas n\u00e9cessairement le bon dirigeant pour l\u2019\u00e9tape suivante. Croissance, internationalisation, int\u00e9gration, turnaround ou structuration peuvent exiger des capacit\u00e9s diff\u00e9rentes.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Le CEO dispose-t-il des capacit\u00e9s requises par le projet strat\u00e9gique ?<\/li>\n<li>Les fondateurs peuvent-ils faire \u00e9voluer leur mode de leadership ?<\/li>\n<li>Les dirigeants cl\u00e9s op\u00e8rent-ils au niveau requis pour la prochaine \u00e9tape ?<\/li>\n<li>Ont-ils le jugement, l\u2019\u00e9nergie et la r\u00e9silience n\u00e9cessaires ?<\/li>\n<li>Existe-t-il un \u00e9cart entre les r\u00f4les officiels et l\u2019influence r\u00e9elle ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>D\u00e9cisions r\u00e9guli\u00e8rement retard\u00e9es<\/li>\n<li>Perte d\u2019\u00e9nergie, de motivation ou de cr\u00e9dibilit\u00e9<\/li>\n<li>Difficult\u00e9 \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer<\/li>\n<li>D\u00e9pendance excessive \u00e0 une personne cl\u00e9<\/li>\n<li>Difficult\u00e9 \u00e0 s\u2019adapter \u00e0 une complexit\u00e9 croissante<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>2. L\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe de direction<\/h2>\n<p><strong>Situations fr\u00e9quentes :<\/strong> CODIR dysfonctionnel, conflit non r\u00e9solu entre fondateurs ou dirigeants, capacit\u00e9 cl\u00e9 manquante, ou dirigeants surcharg\u00e9s parce qu\u2019ils compensent des lacunes structurelles.<\/p>\n<p>\u00c9valuer s\u00e9par\u00e9ment chaque dirigeant ne suffit pas. Une \u00e9quipe compos\u00e9e de bons individus ne constitue pas automatiquement un CODIR efficace.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Existe-t-il un niveau suffisant de confiance au sein du CODIR ?<\/li>\n<li>Les r\u00f4les et droits de d\u00e9cision sont-ils clairs ?<\/li>\n<li>L\u2019\u00e9quipe sait-elle d\u00e9battre de mani\u00e8re productive ?<\/li>\n<li>Les priorit\u00e9s sont-elles r\u00e9ellement partag\u00e9es ?<\/li>\n<li>Le CODIR sait-il d\u00e9cider et ex\u00e9cuter collectivement ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Silos et comportements politiques<\/li>\n<li>Conflits non r\u00e9solus entre dirigeants<\/li>\n<li>Lenteur des d\u00e9cisions collectives<\/li>\n<li>Priorit\u00e9s contradictoires entre fonctions<\/li>\n<li>D\u00e9pendance au CEO pour arbitrer chaque difficult\u00e9<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>\u00c9valuation du CODIR, feedback crois\u00e9, clarification des droits de d\u00e9cision, coaching d\u2019\u00e9quipe de direction, red\u00e9finition des r\u00f4les et soutien au recrutement cibl\u00e9.<\/p>\n<h2>3. L\u2019alignement entre CEO, Board et investisseurs<\/h2>\n<p>De nombreux probl\u00e8mes d\u2019ex\u00e9cution commencent par des attentes insuffisamment clarifi\u00e9es entre le CEO, le Board et les investisseurs.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Existe-t-il une compr\u00e9hension commune du plan de cr\u00e9ation de valeur ?<\/li>\n<li>Les attentes de rythme, de risque et de performance sont-elles explicites ?<\/li>\n<li>Le mandat du CEO est-il clair ?<\/li>\n<li>Comment les d\u00e9cisions difficiles sont-elles arbitr\u00e9es ?<\/li>\n<li>La gouvernance soutient-elle l\u2019ex\u00e9cution ou la ralentit-elle ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Lectures diff\u00e9rentes de la strat\u00e9gie<\/li>\n<li>Tensions persistantes entre le CEO et les investisseurs<\/li>\n<li>Board trop \u00e9loign\u00e9 ou excessivement intrusif<\/li>\n<li>Droits de d\u00e9cision flous<\/li>\n<li>Perte de confiance ou paralysie d\u00e9cisionnelle<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>Entretiens ind\u00e9pendants, revue de gouvernance, clarification du mandat, ateliers d\u2019alignement, m\u00e9diation et Advisory cibl\u00e9 aupr\u00e8s du CEO ou du Board.<\/p>\n<h2>4. La clart\u00e9 strat\u00e9gique et l\u2019alignement de l\u2019ex\u00e9cution<\/h2>\n<p>Une strat\u00e9gie peut \u00eatre convaincante dans une pr\u00e9sentation tout en restant mal comprise ou insuffisamment traduite en actions.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Les dirigeants partagent-ils les m\u00eames priorit\u00e9s ?<\/li>\n<li>Les arbitrages sont-ils explicites ?<\/li>\n<li>La strat\u00e9gie est-elle traduite en feuille de route op\u00e9rationnelle ?<\/li>\n<li>Les responsabilit\u00e9s et crit\u00e8res de r\u00e9ussite sont-ils clairs ?<\/li>\n<li>Les \u00e9quipes comprennent-elles ce qui compte le plus ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Trop grand nombre de priorit\u00e9s<\/li>\n<li>Feuilles de route diff\u00e9rentes selon les fonctions<\/li>\n<li>Strat\u00e9gie d\u00e9connect\u00e9e des d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles<\/li>\n<li>Responsabilisation insuffisante<\/li>\n<li>Initiatives de croissance en concurrence pour les m\u00eames ressources<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Situations fr\u00e9quentes :<\/strong> manque d\u2019alignement strat\u00e9gique, croissance sans focus, arbitrages insuffisamment clarifi\u00e9s entre croissance, marge et cash, et trop grand nombre d\u2019initiatives concurrentes.<\/p>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>Entretiens strat\u00e9giques, sessions d\u2019alignement, clarification de la feuille de route, d\u00e9finition des KPI, rituels de responsabilisation et gouvernance de suivi.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>5. La structure et le mod\u00e8le op\u00e9rationnel<\/h2>\n<p>La sous-performance n\u2019est pas toujours un probl\u00e8me de dirigeant. L\u2019organisation autour de lui peut \u00eatre mal con\u00e7ue pour soutenir l\u2019ambition.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Les r\u00f4les et responsabilit\u00e9s sont-ils clairs ?<\/li>\n<li>La structure refl\u00e8te-t-elle la strat\u00e9gie ?<\/li>\n<li>Les processus de d\u00e9cision sont-ils suffisamment rapides ?<\/li>\n<li>Les fonctions coop\u00e8rent-elles efficacement ?<\/li>\n<li>Le mod\u00e8le op\u00e9rationnel peut-il changer d\u2019\u00e9chelle ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Chevauchement des responsabilit\u00e9s<\/li>\n<li>Trop grand nombre de validations<\/li>\n<li>Faible coop\u00e9ration transverse<\/li>\n<li>R\u00e9partition d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e des charges<\/li>\n<li>Goulots d\u2019\u00e9tranglement autour d\u2019une personne ou d\u2019une fonction<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Situations fr\u00e9quentes :<\/strong> fonction ou business unit sous-performante, goulots d\u2019\u00e9tranglement organisationnels, interfaces floues et structure davantage h\u00e9rit\u00e9e de l\u2019histoire que con\u00e7ue pour l\u2019\u00e9tape suivante.<\/p>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>Diagnostic organisationnel, revue du mod\u00e8le op\u00e9rationnel, clarification des r\u00f4les, redesign de structure, simplification des processus et am\u00e9lioration de la coop\u00e9ration transverse.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>6. La capacit\u00e9 \u00e0 changer d\u2019\u00e9chelle<\/h2>\n<p>Les entreprises grandissent souvent plus vite que leurs syst\u00e8mes de management, leurs processus et leurs pratiques de leadership.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Le mod\u00e8le de management peut-il soutenir la prochaine \u00e9tape ?<\/li>\n<li>La d\u00e9l\u00e9gation et la responsabilisation sont-elles suffisamment d\u00e9velopp\u00e9es ?<\/li>\n<li>Les routines manag\u00e9riales sont-elles robustes ?<\/li>\n<li>L\u2019organisation peut-elle absorber une acc\u00e9l\u00e9ration des recrutements ?<\/li>\n<li>Les fonctions critiques sont-elles suffisamment matures ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Pratiques manag\u00e9riales informelles<\/li>\n<li>D\u00e9pendance au fondateur<\/li>\n<li>Processus et outils en retard sur la croissance<\/li>\n<li>\u00c9checs d\u2019ex\u00e9cution r\u00e9p\u00e9t\u00e9s<\/li>\n<li>Niveau de leadership inf\u00e9rieur \u00e0 la complexit\u00e9 de l\u2019entreprise<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Situation fr\u00e9quente : grandir sans se structurer.<\/strong> L\u2019entreprise cro\u00eet, mais la d\u00e9l\u00e9gation, les routines de management, les processus, les syst\u00e8mes et le d\u00e9veloppement des talents restent informels. Le CEO devient le principal goulot d\u2019\u00e9tranglement.<\/p>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>\u00c9valuation de la scalabilit\u00e9, revue des pratiques manag\u00e9riales, cadre de d\u00e9l\u00e9gation, renforcement du mod\u00e8le op\u00e9rationnel et d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>7. La pr\u00e9paration au build-up et \u00e0 l\u2019int\u00e9gration<\/h2>\n<p>Une acquisition ne cr\u00e9e de valeur que si le leadership, la gouvernance, l\u2019organisation et la culture sont align\u00e9s apr\u00e8s l\u2019op\u00e9ration.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Qui dirigera l\u2019organisation combin\u00e9e ?<\/li>\n<li>La gouvernance et les droits de d\u00e9cision sont-ils clairs ?<\/li>\n<li>Quelles capacit\u00e9s doivent imp\u00e9rativement \u00eatre conserv\u00e9es ?<\/li>\n<li>Les cultures sont-elles suffisamment compatibles ?<\/li>\n<li>Existe-t-il une feuille de route d\u2019int\u00e9gration r\u00e9aliste ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>\u00c9quipes dirigeantes concurrentes<\/li>\n<li>Responsabilit\u00e9 de l\u2019int\u00e9gration mal d\u00e9finie<\/li>\n<li>Chocs culturels<\/li>\n<li>Synergies sans responsables op\u00e9rationnels<\/li>\n<li>Risque de d\u00e9part des talents cl\u00e9s<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Situation fr\u00e9quente :<\/strong> les acquisitions sont r\u00e9alis\u00e9es, mais les r\u00f4les de leadership, la gouvernance, les processus, les incitations et les attentes culturelles restent flous. Les synergies demeurent th\u00e9oriques et les talents cl\u00e9s risquent de partir.<\/p>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>Revue des risques d\u2019int\u00e9gration, clarification du leadership et de la gouvernance, \u00e9valuation de la compatibilit\u00e9 culturelle, analyse des risques de r\u00e9tention et accompagnement post-acquisition.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>8. La culture, les talents et la r\u00e9tention<\/h2>\n<p>La culture devient un risque d\u2019ex\u00e9cution lorsque les comportements, les incitations et les pratiques manag\u00e9riales ne soutiennent plus la strat\u00e9gie.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Quels comportements sont r\u00e9ellement valoris\u00e9s ?<\/li>\n<li>L\u2019entreprise conserve-t-elle ses talents critiques ?<\/li>\n<li>Les managers sont-ils \u00e9quip\u00e9s pour conduire la croissance et le changement ?<\/li>\n<li>Les incitations sont-elles align\u00e9es avec les priorit\u00e9s ?<\/li>\n<li>L\u2019organisation attire-t-elle les comp\u00e9tences dont elle a besoin ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Turnover \u00e9lev\u00e9 parmi les personnes cl\u00e9s<\/li>\n<li>Baisse de l\u2019engagement ou du moral<\/li>\n<li>Comportements toxiques ou politiques<\/li>\n<li>Faible culture manag\u00e9riale<\/li>\n<li>Lacunes critiques de comp\u00e9tences<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Situations fr\u00e9quentes :<\/strong> faible engagement et turnover \u00e9lev\u00e9, culture manag\u00e9riale fragile, pratiques RH insuffisantes pour la croissance et lacunes critiques de comp\u00e9tences.<\/p>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>Questionnaire de culture et d\u2019engagement, revue des risques talents, assessment des pratiques manag\u00e9riales, analyse de la r\u00e9tention et d\u00e9veloppement du leadership.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>9. La capacit\u00e9 de transformation<\/h2>\n<p>Une transformation peut \u00eatre strat\u00e9giquement n\u00e9cessaire alors que l\u2019organisation n\u2019est pas pr\u00eate \u00e0 l\u2019absorber.<\/p>\n<h3>Questions \u00e0 examiner<\/h3>\n<ul>\n<li>Les dirigeants soutiennent-ils le changement de mani\u00e8re coh\u00e9rente ?<\/li>\n<li>Les parties prenantes cl\u00e9s sont-elles align\u00e9es ?<\/li>\n<li>Les managers savent-ils expliquer et traduire la transformation ?<\/li>\n<li>L\u2019organisation dispose-t-elle d\u2019une capacit\u00e9 suffisante ?<\/li>\n<li>Les r\u00e9sistances et la fatigue sont-elles comprises ?<\/li>\n<\/ul>\n<h3>Signaux d\u2019alerte<\/h3>\n<ul>\n<li>Transformations qui perdent r\u00e9guli\u00e8rement leur dynamique<\/li>\n<li>Messages contradictoires des dirigeants<\/li>\n<li>R\u00e9sistance passive<\/li>\n<li>\u00c9quipes surcharg\u00e9es<\/li>\n<li>Faible confiance dans le plan de changement<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Situation fr\u00e9quente : r\u00e9sistance au changement.<\/strong> L\u2019organisation semble approuver la transformation, mais les comportements ne changent pas, la communication n\u2019est pas cr\u00e9dible et les managers continuent de privil\u00e9gier l\u2019ancien mod\u00e8le.<\/p>\n<h3>Comment \u00e9valuer et traiter le risque<\/h3>\n<p>\u00c9valuation de la pr\u00e9paration au changement, cartographie des parties prenantes, alignement du leadership, coaching des managers, soutien \u00e0 la communication et suivi de l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>10. La sous-performance et ses causes profondes<\/h2>\n<p>Les sympt\u00f4mes visibles peuvent \u00eatre trompeurs. Une fonction faible peut r\u00e9v\u00e9ler des priorit\u00e9s floues. Un conflit de leadership peut cacher un probl\u00e8me de gouvernance. Un turnover \u00e9lev\u00e9 peut provenir du management, de la culture, des r\u00e9mun\u00e9rations ou de la structure.<\/p>\n<p>L\u2019objectif de la Due Diligence RH n\u2019est pas de d\u00e9signer un responsable. Il est de distinguer les sympt\u00f4mes des causes profondes et d\u2019identifier les quelques sujets qui comptent vraiment.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Comment ces risques sont-ils \u00e9valu\u00e9s ?<\/h2>\n<p>Une Due Diligence RH fiable doit croiser plusieurs sources plut\u00f4t que reposer sur un seul entretien ou un seul test de personnalit\u00e9.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Entretiens structur\u00e9s<\/strong> pour \u00e9valuer les capacit\u00e9s, le jugement, la motivation, les relations et les signaux faibles<\/li>\n<li><strong>Assessments psychom\u00e9triques<\/strong> pour comprendre la personnalit\u00e9, les moteurs, les risques de d\u00e9raillement et les angles morts<\/li>\n<li><strong>Feedback du CODIR et des parties prenantes<\/strong> pour mesurer la confiance, l\u2019alignement et l\u2019impact relationnel<\/li>\n<li><strong>Questionnaires organisationnels<\/strong> pour recueillir une lecture collective de la strat\u00e9gie, de la structure, de la culture et de l\u2019engagement<\/li>\n<li><strong>Analyse documentaire et op\u00e9rationnelle<\/strong> pour relier les perceptions aux preuves d\u2019ex\u00e9cution<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Que doit produire une Due Diligence RH ?<\/h2>\n<p>Une \u00e9valuation utile ne doit pas se terminer par des constats g\u00e9n\u00e9riques. Elle doit fournir aux d\u00e9cideurs :<\/p>\n<ul>\n<li>Une \u00e9valuation claire du CEO et des dirigeants cl\u00e9s<\/li>\n<li>Une lecture de la dynamique du CODIR<\/li>\n<li>Un diagnostic organisationnel structur\u00e9<\/li>\n<li>Une identification des risques cach\u00e9s et des freins \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution<\/li>\n<li>Les principaux leviers de cr\u00e9ation de valeur<\/li>\n<li>Des recommandations de gouvernance, de leadership et d\u2019organisation<\/li>\n<li>Une feuille de route pratique<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>Due Diligence RH, Human Due Diligence et Leadership Due Diligence<\/h2>\n<p>Les termes varient selon les march\u00e9s et le point d\u2019entr\u00e9e de la mission. Chez WINGMIND :<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Due Diligence RH<\/strong> et <strong>Human Due Diligence<\/strong> d\u00e9signent la m\u00eame approche int\u00e9gr\u00e9e d\u2019\u00e9valuation du leadership et de l\u2019organisation.<\/li>\n<li><strong>Leadership Due Diligence<\/strong> est un point d\u2019entr\u00e9e fr\u00e9quent lorsque la question initiale concerne le CEO, les fondateurs ou le CODIR.<\/li>\n<li>M\u00eame lorsque le leadership constitue le sujet principal, il est toujours \u00e9valu\u00e9 dans son contexte organisationnel.<\/li>\n<\/ul>\n<p>WINGMIND ne r\u00e9alise pas d\u2019audit juridique, social, de paie ou de passifs li\u00e9s aux contrats de travail. L\u2019analyse porte sur le leadership, l\u2019organisation, la culture, les talents et le risque d\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<h2>De l\u2019identification des risques \u00e0 l\u2019action<\/h2>\n<p>Une Due Diligence RH ne cr\u00e9e de valeur que si ses conclusions influencent les d\u00e9cisions d\u2019investissement, de gouvernance et d\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n<p>La <a href=\"\/fr\/human-due-diligence\/\">Human Due Diligence<\/a> de WINGMIND aide les investisseurs, Boards et dirigeants \u00e0 \u00e9valuer le leadership, l\u2019organisation, la culture et la capacit\u00e9 d\u2019ex\u00e9cution avant et apr\u00e8s investissement.<\/p>\n<p>Selon la situation, l\u2019\u00e9valuation peut \u00eatre suivie d\u2019un <a href=\"\/fr\/advisory\/\">accompagnement Advisory<\/a>, d\u2019un coaching de dirigeant, d\u2019un travail avec le CODIR, d\u2019un soutien \u00e0 l\u2019int\u00e9gration ou d\u2019une transformation organisationnelle.<\/p>\n<p><strong>Vous pr\u00e9parez un investissement, une acquisition ou une transition de leadership ?<\/strong><br \/>\n<a href=\"https:\/\/calendly.com\/dchouraqui\/rdv-wingmind-clone-2\" target=\"_blank\" rel=\"noopener\">Planifier un \u00e9change confidentiel<\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La Due Diligence RH permet aux investisseurs d\u2019\u00e9valuer si les personnes et l\u2019organisation peuvent r\u00e9ellement ex\u00e9cuter le projet de cr\u00e9ation de valeur. Une due diligence financi\u00e8re, commerciale ou juridique peut confirmer l\u2019attractivit\u00e9 d\u2019un march\u00e9, la solidit\u00e9 d\u2019un mod\u00e8le \u00e9conomique et&#8230;<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":19193,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"passster_activate_protection":false,"passster_protect_child_pages":"","passster_protection_type":"password","passster_password":"","passster_activate_overwrite_defaults":"","passster_headline":"","passster_instruction":"","passster_placeholder":"","passster_button":"","passster_id":"","passster_activate_misc_settings":"","passster_redirect_url":"","passster_hide":"no","passster_area_shortcode":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[289],"tags":[],"class_list":["post-19192","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-private-equity-venture-capital-fr"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19192","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=19192"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19192\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":19196,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/19192\/revisions\/19196"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/19193"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=19192"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=19192"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=19192"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}