{"id":17638,"date":"2023-09-29T12:06:21","date_gmt":"2023-09-29T10:06:21","guid":{"rendered":"https:\/\/www.wingmind.co\/?p=17638"},"modified":"2026-07-24T17:16:02","modified_gmt":"2026-07-24T15:16:02","slug":"10-dysfonctionnements-dequipe-de-direction-qui-coutent-cher","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wingblog\/10-dysfonctionnements-dequipe-de-direction-qui-coutent-cher\/","title":{"rendered":"10 fragilit\u00e9s d\u2019une \u00e9quipe de direction qui peuvent nuire \u00e0 l\u2019ex\u00e9cution"},"content":{"rendered":"
\n

\u00c9valuation d\u2019une \u00e9quipe de direction<\/p>\n

Les probl\u00e8mes d\u2019une \u00e9quipe de direction ne restent jamais confin\u00e9s aux dirigeants r\u00e9unis autour de la table.<\/strong> Ils se diffusent dans l\u2019ensemble de l\u2019organisation \u00e0 travers les d\u00e9cisions, les priorit\u00e9s, les comportements manag\u00e9riaux et la qualit\u00e9 de l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n

Lorsque les dirigeants ne se font plus confiance, les fonctions deviennent d\u00e9fensives. Lorsque les priorit\u00e9s strat\u00e9giques sont floues, les \u00e9quipes lancent des initiatives concurrentes. Lorsque les d\u00e9cisions sont sans cesse retard\u00e9es, l\u2019ex\u00e9cution ralentit dans toute l\u2019entreprise. Lorsque le CEO tol\u00e8re des conflits non r\u00e9solus ou une accountability insuffisante, les collaborateurs comprennent que les engagements collectifs restent n\u00e9gociables.<\/p>\n

Une \u00e9quipe de direction peut donc r\u00e9unir des personnes tr\u00e8s comp\u00e9tentes et pourtant fonctionner faiblement comme collectif. Ces fragilit\u00e9s deviennent particuli\u00e8rement co\u00fbteuses pendant une phase de croissance, de transformation, d\u2019acquisition, de sous-performance ou de transition de leadership.<\/p>\n

Voici dix dysfonctionnements fr\u00e9quents, leur impact sur l\u2019entreprise et les r\u00e9ponses qui peuvent permettre d\u2019y rem\u00e9dier.<\/p>\n

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Dans cet article<\/strong><\/p>\n

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  1. Conflits internes et relations d\u00e9grad\u00e9es<\/a><\/li>\n
  2. Silos fonctionnels et faible coop\u00e9ration<\/a><\/li>\n
  3. R\u00e9unions inefficaces et d\u00e9cisions trop lentes<\/a><\/li>\n
  4. D\u00e9salignement strat\u00e9gique<\/a><\/li>\n
  5. \u00c9vitement des sujets difficiles<\/a><\/li>\n
  6. Individualisme exacerb\u00e9 et faible responsabilit\u00e9 collective<\/a><\/li>\n
  7. Faible accountability<\/a><\/li>\n
  8. R\u00e9sistance au changement<\/a><\/li>\n
  9. Composition inadapt\u00e9e de l\u2019\u00e9quipe de direction<\/a><\/li>\n
  10. Faible animation de l\u2019\u00e9quipe par le CEO<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 1<\/p>\n

    Conflits internes et relations d\u00e9grad\u00e9es<\/h2>\n

    D\u00e9fiance, tensions relationnelles et discussions en coulisse<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Le d\u00e9saccord n\u2019est pas en soi un dysfonctionnement. Les \u00e9quipes de direction solides confrontent les points de vue et challengent les hypoth\u00e8ses. Le probl\u00e8me appara\u00eet lorsque le d\u00e9saccord devient personnel, que la confiance se d\u00e9grade et que les dirigeants n\u2019accordent plus aux autres une intention positive. Les \u00e9changes directs sont \u00e9vit\u00e9s, des alliances se forment et les conflits se diffusent dans les fonctions.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> La coop\u00e9ration entre d\u00e9partements diminue, les collaborateurs choisissent leur camp, l\u2019information circule moins bien et les projets transversaux deviennent plus difficiles \u00e0 ex\u00e9cuter.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Distinguer le d\u00e9saccord strat\u00e9gique constructif du conflit relationnel. R\u00e9tablir des \u00e9changes directs, clarifier les attentes et reconstruire des modes de fonctionnement efficaces.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 2<\/p>\n

    Silos fonctionnels et faible coop\u00e9ration<\/h2>\n

    Chaque dirigeant prot\u00e8ge son territoire<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Les membres de l\u2019\u00e9quipe doivent piloter leur fonction tout en restant collectivement responsables de l\u2019entreprise. La fragilit\u00e9 appara\u00eet lorsque chacun optimise son propre p\u00e9rim\u00e8tre sans tenir compte des cons\u00e9quences pour l\u2019organisation dans son ensemble.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> L\u2019information est retenue, certains travaux sont dupliqu\u00e9s, les projets transversaux ralentissent et trop de d\u00e9cisions remontent au CEO.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Cr\u00e9er des objectifs partag\u00e9s, clarifier les responsabilit\u00e9s et les pouvoirs de d\u00e9cision sur les sujets transversaux et aligner les responsabilit\u00e9s et les incentives sur la performance globale de l\u2019entreprise.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 3<\/p>\n

    R\u00e9unions inefficaces et d\u00e9cisions trop lentes<\/h2>\n

    Des \u00e9changes longs, des sujets r\u00e9currents et des responsabilit\u00e9s floues<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Une \u00e9quipe de direction peut passer beaucoup de temps ensemble sans fonctionner efficacement. Les r\u00e9unions sont domin\u00e9es par les pr\u00e9sentations et les mises \u00e0 jour, tandis que les m\u00eames sujets reviennent et que chacun repart avec une compr\u00e9hension diff\u00e9rente de ce qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9cid\u00e9.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> Le temps est mal utilis\u00e9, les d\u00e9cisions d\u00e9rivent, les responsabilit\u00e9s restent ambigu\u00ebs et le CEO continue \u00e0 arbitrer les sujets cl\u00e9s en dehors de la r\u00e9union.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Clarifier les sujets qui rel\u00e8vent r\u00e9ellement du collectif, pr\u00e9ciser s\u2019il s\u2019agit d\u2019informer, d\u00e9battre ou d\u00e9cider, identifier le responsable de la d\u00e9cision et organiser le suivi.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 4<\/p>\n

    D\u00e9salignement strat\u00e9gique<\/h2>\n

    Des priorit\u00e9s concurrentes et des messages contradictoires<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Les dirigeants peuvent sembler align\u00e9s sur la strat\u00e9gie tout en l\u2019interpr\u00e9tant de mani\u00e8re tr\u00e8s diff\u00e9rente. Les fonctions traduisent alors la strat\u00e9gie en priorit\u00e9s concurrentes et continuent \u00e0 promouvoir leurs propres initiatives.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> Les ressources se dispersent, les projets se concurrencent, les \u00e9quipes re\u00e7oivent des messages incoh\u00e9rents et la confiance dans la direction diminue.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Rendre les d\u00e9saccords explicites, clarifier les choix et les arbitrages, d\u00e9cider d\u2019un nombre limit\u00e9 de priorit\u00e9s partag\u00e9es et s\u2019assurer que chaque dirigeant porte ensuite la direction retenue.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 5<\/p>\n

    \u00c9vitement des sujets difficiles<\/h2>\n

    Les probl\u00e8mes sensibles sont connus mais ne sont pas trait\u00e9s<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Sous-performance, doutes sur un coll\u00e8gue, d\u00e9saccord strat\u00e9gique, succession ou conflit de r\u00f4les sont discut\u00e9s en priv\u00e9 plut\u00f4t qu\u2019affront\u00e9s collectivement. L\u2019apparence d\u2019harmonie est pr\u00e9serv\u00e9e au d\u00e9triment de la responsabilit\u00e9 r\u00e9elle.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> Les probl\u00e8mes s\u2019aggravent, la confiance diminue et les collaborateurs perdent le respect d\u2019une \u00e9quipe qui contourne syst\u00e9matiquement les sujets \u00e9vidents.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Mettre les faits, d\u00e9cisions et comportements difficiles \u00e0 l\u2019agenda. Cr\u00e9er les conditions d\u2019une confrontation directe et respectueuse et attribuer clairement la responsabilit\u00e9 de la d\u00e9cision et de son suivi.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 6<\/p>\n

    Individualisme exacerb\u00e9 et faible responsabilit\u00e9 collective<\/h2>\n

    Les int\u00e9r\u00eats fonctionnels et personnels prennent le pas sur le collectif<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Les dirigeants participent surtout pour repr\u00e9senter leur d\u00e9partement, s\u00e9curiser des ressources et prot\u00e9ger leurs objectifs. Ils se d\u00e9sengagent des sujets qui d\u00e9passent leur p\u00e9rim\u00e8tre et se distancient des d\u00e9cisions collectives qui cr\u00e9ent des difficult\u00e9s pour leur fonction.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> L\u2019\u00e9quipe devient un lieu de n\u00e9gociation entre int\u00e9r\u00eats fonctionnels et le CEO reste la seule personne v\u00e9ritablement responsable de l\u2019ensemble de l\u2019entreprise.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Construire des objectifs communs, renforcer la responsabilit\u00e9 collective et exiger une contribution active sur des sujets d\u00e9passant l\u2019expertise imm\u00e9diate de chacun.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 7<\/p>\n

    Faible accountability<\/h2>\n

    Les engagements sont visibles, mais leur r\u00e9alisation reste incertaine<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Les d\u00e9lais ne sont pas tenus, les projets d\u00e9rivent et les explications remplacent la responsabilit\u00e9. Les objectifs peuvent \u00eatre flous, les responsabilit\u00e9s se chevaucher ou les dirigeants ne pas disposer de l\u2019autorit\u00e9 et des ressources n\u00e9cessaires.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> La sous-performance r\u00e9p\u00e9t\u00e9e devient normale, les engagements perdent leur cr\u00e9dibilit\u00e9 et l\u2019organisation apprend que les d\u00e9cisions restent n\u00e9gociables.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Relier chaque priorit\u00e9 \u00e0 un r\u00e9sultat attendu, un dirigeant responsable, une autorit\u00e9 claire, des ressources, une \u00e9ch\u00e9ance et des cons\u00e9quences en cas de non-r\u00e9alisation.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 8<\/p>\n

    R\u00e9sistance au changement<\/h2>\n

    L\u2019\u00e9quipe soutient la transformation en principe mais prot\u00e8ge le syst\u00e8me actuel<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Les dirigeants peuvent approuver la transformation tout en r\u00e9sistant aux changements qui affectent leur r\u00f4le, leurs ressources ou leur influence. Cette r\u00e9sistance appara\u00eet souvent par des d\u00e9cisions retard\u00e9es, des demandes d\u2019analyse suppl\u00e9mentaires, un sponsoring faible ou l\u2019absence d\u2019allocation de personnes fortes.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> L\u2019entreprise affiche de l\u2019ambition tout en conservant des structures, processus et comportements devenus obsol\u00e8tes.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> D\u00e9terminer si la r\u00e9sistance refl\u00e8te une pr\u00e9occupation l\u00e9gitime, un manque de clart\u00e9, des comp\u00e9tences insuffisantes, la peur de perdre le contr\u00f4le ou un dirigeant qui n\u2019est plus adapt\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9tape suivante.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 9<\/p>\n

    Composition inadapt\u00e9e de l\u2019\u00e9quipe de direction<\/h2>\n

    Les comp\u00e9tences, profils ou r\u00f4les ne correspondent plus \u00e0 la prochaine \u00e9tape<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> L\u2019\u00e9quipe peut manquer d\u2019expertises essentielles, de diversit\u00e9 de points de vue ou de profils compl\u00e9mentaires. Des dirigeants historiques peuvent avoir d\u00e9pass\u00e9 leur r\u00f4le, certaines fonctions cl\u00e9s peuvent manquer ou certains comportements peuvent d\u00e9t\u00e9riorer le collectif.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> Angles morts strat\u00e9giques, faiblesse de l\u2019ex\u00e9cution, surcharge de certains dirigeants et capacit\u00e9 limit\u00e9e \u00e0 anticiper les nouveaux d\u00e9fis.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> Revoir l\u2019\u00e9quipe<\/a> au regard de la prochaine \u00e9tape de l\u2019entreprise, des comp\u00e9tences requises, de l\u2019ad\u00e9quation des r\u00f4les, de la compl\u00e9mentarit\u00e9 des profils et de la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9volution de chacun.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    Fragilit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe de direction 10<\/p>\n

    Faible animation de l\u2019\u00e9quipe par le CEO<\/h2>\n

    Une collection d\u2019individus plut\u00f4t qu\u2019un collectif de direction<\/p>\n

    Ce que l\u2019on observe.<\/strong> Le CEO doit faire davantage que pr\u00e9sider les r\u00e9unions et prendre les d\u00e9cisions finales. Il doit construire l\u2019\u00e9quipe, clarifier sa finalit\u00e9, cr\u00e9er les conditions du d\u00e9bat et garantir la responsabilit\u00e9 collective.<\/p>\n

    Impact sur l\u2019organisation.<\/strong> Les fragilit\u00e9s persistent lorsque le CEO \u00e9vite les d\u00e9cisions difficiles concernant les personnes, tol\u00e8re des comportements destructeurs, r\u00e8gle chaque d\u00e9saccord lui-m\u00eame ou envoie des messages contradictoires.<\/p>\n

    R\u00e9ponse prioritaire.<\/strong> \u00c9valuer dans quelle mesure le leadership<\/a>, les d\u00e9cisions et les comportements du CEO permettent ou limitent l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe.<\/div>\n<\/div>\n<\/section>\n
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    L\u2019effet multiplicateur<\/p>\n

    Le co\u00fbt d\u00e9passe largement l\u2019\u00e9quipe de direction<\/h2>\n

    Les collaborateurs observent si les dirigeants partagent l\u2019information, respectent les d\u00e9cisions, traitent la sous-performance et communiquent de mani\u00e8re coh\u00e9rente. Lorsque l\u2019\u00e9quipe de direction est fragilis\u00e9e, les d\u00e9cisions ralentissent, les fonctions deviennent plus protectrices, les initiatives strat\u00e9giques perdent de l\u2019\u00e9lan et les meilleurs talents se d\u00e9mobilisent.<\/p>\n

    Le co\u00fbt financier appara\u00eet rarement dans une seule ligne budg\u00e9taire. Il se manifeste dans les projets retard\u00e9s, les doublons, les opportunit\u00e9s manqu\u00e9es, les transformations qui \u00e9chouent, les d\u00e9parts de talents et l\u2019\u00e9cart croissant entre la strat\u00e9gie et l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n<\/section>\n

    \n

    Comprendre avant d\u2019agir<\/p>\n

    D\u2019o\u00f9 vient la fragilit\u00e9 ?<\/h2>\n

    Un m\u00eame sympt\u00f4me peut avoir des causes tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Un conflit r\u00e9current peut venir de personnalit\u00e9s incompatibles ou d\u2019une r\u00e9partition floue des responsabilit\u00e9s et des pouvoirs de d\u00e9cision. Une ex\u00e9cution lente peut r\u00e9v\u00e9ler des dirigeants insuffisamment adapt\u00e9s ou une organisation comportant trop de niveaux. Un d\u00e9salignement strat\u00e9gique peut traduire une mauvaise communication ou un d\u00e9saccord plus profond entre le CEO et le board.<\/p>\n

    \n
    \n

    1. Les individus<\/h3>\n

    Un ou plusieurs dirigeants peuvent ne pas disposer des comp\u00e9tences, comportements ou motivations n\u00e9cessaires.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    2. L\u2019\u00e9quipe de direction<\/h3>\n

    La composition, la confiance, la prise de d\u00e9cision ou les pratiques collectives peuvent \u00eatre inefficaces.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    3. Le leadership du CEO<\/h3>\n

    Le CEO peut ne pas apporter suffisamment de clart\u00e9, d\u2019accountability ou de leadership collectif.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    4. L\u2019organisation et la gouvernance<\/h3>\n

    Les r\u00f4les, structures, incentives ou m\u00e9canismes de gouvernance peuvent g\u00e9n\u00e9rer des tensions ind\u00e9pendamment des personnes.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

    Un diagnostic organisationnel<\/a> est particuli\u00e8rement utile lorsque les difficult\u00e9s de l\u2019\u00e9quipe semblent li\u00e9es \u00e0 des probl\u00e8mes plus larges de structure, de r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s, de pouvoirs de d\u00e9cision, de coordination ou de mod\u00e8le op\u00e9rationnel.<\/p>\n<\/section>\n

    \n

    Du diagnostic \u00e0 la d\u00e9cision<\/p>\n

    Quatre grandes r\u00e9ponses sont possibles<\/h2>\n
    \n
    \n

    Faire \u00e9voluer<\/h3>\n

    Modifier les comportements, les attentes et les pratiques collectives par le feedback, la facilitation ou le coaching.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    Compl\u00e9ter<\/h3>\n

    Ajouter une comp\u00e9tence ou un profil manquant sans engager une r\u00e9organisation plus large.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    Adapter<\/h3>\n

    Modifier les r\u00f4les, les pouvoirs de d\u00e9cision, la gouvernance ou la structure de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n<\/div>\n

    \n

    Remplacer<\/h3>\n

    Remplacer un dirigeant qui n\u2019est plus adapt\u00e9 \u00e0 son r\u00f4le, d\u00e9t\u00e9riore durablement le collectif ou ne parvient pas \u00e0 \u00e9voluer.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

    Le but du diagnostic n\u2019est pas d\u2019\u00e9viter les d\u00e9cisions difficiles. Il est de s\u2019assurer que l\u2019on traite le bon probl\u00e8me.<\/p>\n<\/section>\n

    \n
    \n

    Quand le coaching d\u2019\u00e9quipe de direction est-il pertinent ?<\/h2>\n

    Le coaching est utile lorsque l\u2019\u00e9quipe a le potentiel pour fonctionner efficacement mais doit reconstruire la confiance, am\u00e9liorer la qualit\u00e9 du d\u00e9bat, clarifier les priorit\u00e9s, renforcer l\u2019accountability ou r\u00e9soudre des tensions transversales.<\/p>\n

    Il est moins adapt\u00e9 lorsque la composition de l\u2019\u00e9quipe est fondamentalement inad\u00e9quate, que le CEO refuse de traiter les probl\u00e8mes cl\u00e9s ou qu\u2019un dirigeant viole de mani\u00e8re r\u00e9p\u00e9t\u00e9e les engagements collectifs.<\/p>\n

    D\u00e9couvrir le coaching d\u2019\u00e9quipe de direction \u2192<\/strong><\/a><\/p>\n<\/div>\n

    \n

    Quand le board doit-il intervenir ?<\/h2>\n

    L\u2019intervention du board devient n\u00e9cessaire lorsque le CEO fait partie du probl\u00e8me, ne parvient pas \u00e0 le traiter, que plusieurs dirigeants cl\u00e9s risquent de partir, que la cr\u00e9ation de valeur est mat\u00e9riellement affect\u00e9e ou que le sujet pose une question de succession ou d\u2019ad\u00e9quation du CEO.<\/p>\n

    Le sujet devient alors une d\u00e9cision de gouvernance et de leadership.<\/p>\n

    D\u00e9couvrir l\u2019accompagnement des dirigeants et boards \u2192<\/strong><\/a><\/p>\n<\/div>\n<\/section>\n

    \n

    Une \u00e9quipe de direction efficace n\u2019est pas une \u00e9quipe sans d\u00e9saccord<\/h2>\n

    C\u2019est une \u00e9quipe capable de d\u00e9battre des sujets difficiles, de prendre des d\u00e9cisions claires et de rester collectivement responsable de l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n

    Le probl\u00e8me visible peut concerner les relations, les r\u00e9unions ou la performance. La cause profonde peut se situer dans la composition, le leadership du CEO, la clart\u00e9 des r\u00f4les, la gouvernance ou l\u2019organisation elle-m\u00eame. C\u2019est pourquoi la solution doit commencer par un diagnostic plut\u00f4t que par une intervention g\u00e9n\u00e9rique de team building.<\/p>\n

    \u00c0 lire \u00e9galement : 10 profils de leadership qui peuvent fragiliser l\u2019ex\u00e9cution<\/a> et 10 dysfonctionnements organisationnels qui peuvent fragiliser l\u2019ex\u00e9cution<\/a>.<\/p>\n<\/section>\n

    \n

    \u00c9valuer et renforcer votre \u00e9quipe de direction<\/h2>\n

    Wingmind aide les dirigeants, les boards et les investisseurs \u00e0 identifier les causes r\u00e9elles des conflits, du d\u00e9salignement, d\u2019une accountability insuffisante ou des difficult\u00e9s d\u2019ex\u00e9cution, puis \u00e0 d\u00e9finir les actions n\u00e9cessaires pour restaurer un leadership collectif efficace.<\/p>\n

    D\u00e9couvrir l\u2019\u00e9valuation d\u2019une \u00e9quipe de direction<\/a> \u00c9changer sur une situation d\u2019\u00e9quipe de direction<\/a><\/p>\n<\/section>\n

    \n

    Questions fr\u00e9quentes<\/p>\n

    \u00c9valuation et efficacit\u00e9 des \u00e9quipes de direction<\/h2>\n

    Qu\u2019est-ce qu\u2019une \u00e9quipe de direction fragilis\u00e9e ?<\/h3>\n

    Une \u00e9quipe de direction est fragilis\u00e9e lorsque ses relations, sa composition, ses d\u00e9cisions ou son mode de fonctionnement r\u00e9duisent sa capacit\u00e9 \u00e0 piloter l\u2019entreprise et \u00e0 ex\u00e9cuter la strat\u00e9gie.<\/p>\n

    Comment \u00e9valuer une \u00e9quipe de direction ?<\/h3>\n

    L\u2019\u00e9valuation combine g\u00e9n\u00e9ralement des entretiens individuels, l\u2019analyse de la composition et des r\u00f4les, des retours de parties prenantes, l\u2019observation des dynamiques collectives et l\u2019\u00e9tude de d\u00e9cisions ou de situations concr\u00e8tes.<\/p>\n

    Faut-il coacher ou r\u00e9organiser l\u2019\u00e9quipe ?<\/h3>\n

    Le coaching est utile lorsque les personnes et la composition sont adapt\u00e9es mais que les dynamiques collectives doivent \u00e9voluer. Une r\u00e9organisation devient n\u00e9cessaire lorsque les r\u00f4les, les comp\u00e9tences ou la composition ne correspondent plus aux besoins de l\u2019entreprise.<\/p>\n<\/section>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    \u00c9valuation d\u2019une \u00e9quipe de direction Les probl\u00e8mes d\u2019une \u00e9quipe de direction ne restent jamais confin\u00e9s aux dirigeants r\u00e9unis autour de la table. Ils se diffusent dans l\u2019ensemble de l\u2019organisation \u00e0 travers les d\u00e9cisions, les priorit\u00e9s, les comportements manag\u00e9riaux et la…<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":19520,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"passster_activate_protection":false,"passster_protect_child_pages":"","passster_protection_type":"password","passster_password":"","passster_activate_overwrite_defaults":"","passster_headline":"","passster_instruction":"","passster_placeholder":"","passster_button":"","passster_id":"","passster_activate_misc_settings":"","passster_redirect_url":"","passster_hide":"no","passster_area_shortcode":"","_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[290,160],"tags":[295,312,314],"class_list":["post-17638","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-dirigeants-boards","category-organisations-equipes-de-direction","tag-organisation","tag-gouvernance","tag-equipe-de-direction"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17638","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17638"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17638\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":19525,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17638\/revisions\/19525"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/19520"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17638"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17638"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.wingmind.co\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17638"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}