Lorsqu\u2019un membre de l\u2019\u00e9quipe de direction ne r\u00e9pond plus aux attentes, le CEO se trouve rapidement confront\u00e9 \u00e0 une d\u00e9cision difficile.<\/p>\r\n
Faut-il lui laisser davantage de temps ? Renforcer son accompagnement ? Modifier son p\u00e9rim\u00e8tre ? Ajouter des ressources autour de lui ? Ou pr\u00e9parer son remplacement ?<\/p>\r\n
La difficult\u00e9 vient du fait qu\u2019une performance d\u00e9cevante peut avoir des causes tr\u00e8s diff\u00e9rentes. Elle peut r\u00e9v\u00e9ler un manque de comp\u00e9tences, une perte de motivation, un r\u00f4le devenu trop large, une mauvaise ad\u00e9quation avec la nouvelle situation de l\u2019entreprise ou encore des blocages organisationnels qui emp\u00eachent le dirigeant de r\u00e9ussir.<\/p>\r\n
Avant de choisir une solution, le CEO doit donc comprendre pr\u00e9cis\u00e9ment ce qui rel\u00e8ve de la personne, du r\u00f4le, de l\u2019\u00e9quipe ou de l\u2019organisation<\/strong>.<\/p>\r\n Lorsqu\u2019un dirigeant ne d\u00e9livre pas les r\u00e9sultats attendus, la r\u00e9action la plus imm\u00e9diate consiste souvent \u00e0 mettre en cause ses comp\u00e9tences ou son engagement.<\/p>\r\n Cette interpr\u00e9tation peut \u00eatre juste. Mais elle peut aussi conduire \u00e0 traiter le mauvais probl\u00e8me.<\/p>\r\n Un dirigeant peut \u00eatre comp\u00e9tent et pourtant se retrouver en difficult\u00e9 parce que :<\/p>\r\n \u00c0 l\u2019inverse, un environnement difficile ne doit pas servir \u00e0 masquer durablement une faiblesse individuelle r\u00e9elle.<\/p>\r\n L\u2019enjeu consiste donc \u00e0 \u00e9viter deux erreurs oppos\u00e9es :<\/p>\r\n attribuer au dirigeant un probl\u00e8me qui provient principalement de l\u2019organisation, ou expliquer par l\u2019organisation une faiblesse individuelle devenue incompatible avec les besoins de l\u2019entreprise.<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\n La premi\u00e8re question \u00e0 poser concerne les attentes.<\/p>\r\n Le dirigeant sait-il pr\u00e9cis\u00e9ment ce que le CEO attend de lui ? Ses priorit\u00e9s sont-elles clairement hi\u00e9rarchis\u00e9es ? Les r\u00e9sultats attendus sont-ils d\u00e9finis ? Dispose-t-il d\u2019un mandat explicite pour prendre les d\u00e9cisions n\u00e9cessaires ?<\/p>\r\n Dans de nombreuses \u00e9quipes de direction, les difficult\u00e9s apparaissent lorsque les attentes restent implicites.<\/p>\r\n Le CEO peut reprocher \u00e0 un dirigeant son manque d\u2019initiative alors que celui-ci pense devoir attendre une validation. Il peut attendre une transformation profonde alors que les objectifs transmis portent surtout sur la continuit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Il peut \u00e9galement modifier fr\u00e9quemment les priorit\u00e9s sans ajuster les crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation.<\/p>\r\n Avant de conclure \u00e0 une sous-performance, il faut donc v\u00e9rifier :<\/p>\r\n Une clarification des attentes ne r\u00e9sout pas toutes les difficult\u00e9s, mais elle constitue une condition indispensable pour \u00e9valuer \u00e9quitablement la performance.<\/p>\r\n Un dirigeant peut avoir \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s performant dans une phase de d\u00e9veloppement et devenir moins adapt\u00e9 lorsque la situation change.<\/p>\r\n Le passage d\u2019une PME \u00e0 une scale-up, l\u2019internationalisation, une strat\u00e9gie de build-up, une transformation technologique ou une phase de retournement ne mobilisent pas les m\u00eames comp\u00e9tences.<\/p>\r\n Un directeur qui r\u00e9ussissait dans une organisation relativement simple peut \u00eatre confront\u00e9 \u00e0 des difficult\u00e9s lorsque :<\/p>\r\n La question n\u2019est donc pas uniquement : \u00ab Ce dirigeant est-il comp\u00e9tent ? \u00bb<\/p>\r\n Il faut plut\u00f4t demander :<\/p>\r\n Ses comp\u00e9tences, son mode de fonctionnement et son niveau de leadership sont-ils encore adapt\u00e9s aux besoins actuels et futurs de l\u2019entreprise ?<\/p>\r\n<\/blockquote>\r\n La sous-performance peut \u00e9galement r\u00e9sulter d\u2019une mauvaise conception du r\u00f4le.<\/p>\r\n Un p\u00e9rim\u00e8tre trop large peut disperser le dirigeant et l\u2019emp\u00eacher de concentrer son \u00e9nergie sur les sujets o\u00f9 sa valeur ajout\u00e9e est la plus forte.<\/p>\r\n \u00c0 l\u2019inverse, un r\u00f4le trop \u00e9troit peut limiter sa capacit\u00e9 d\u2019action et cr\u00e9er des tensions avec d\u2019autres dirigeants.<\/p>\r\n Les signes d\u2019un probl\u00e8me de r\u00f4le sont notamment :<\/p>\r\n Dans certains cas, la bonne d\u00e9cision n\u2019est ni de coacher davantage ni de remplacer imm\u00e9diatement la personne. Elle consiste \u00e0 red\u00e9finir son p\u00e9rim\u00e8tre, ses responsabilit\u00e9s ou son positionnement dans l\u2019organisation.<\/p>\r\n Un dirigeant ne peut pas \u00eatre \u00e9valu\u00e9 ind\u00e9pendamment des moyens dont il dispose.<\/p>\r\n Un objectif ambitieux peut devenir irr\u00e9aliste lorsque :<\/p>\r\n Le CEO doit donc examiner la capacit\u00e9 r\u00e9elle d\u2019ex\u00e9cution du dirigeant et de son \u00e9quipe.<\/p>\r\n Cela ne signifie pas qu\u2019il faut syst\u00e9matiquement accorder davantage de moyens. Mais il faut d\u00e9terminer si le niveau de performance attendu est coh\u00e9rent avec les ressources, les contraintes et l\u2019autorit\u00e9 disponibles.<\/p>\r\n Une difficult\u00e9 apparemment individuelle peut parfois r\u00e9v\u00e9ler un probl\u00e8me organisationnel plus large.<\/p>\r\n Un dirigeant peut atteindre une partie de ses objectifs tout en d\u00e9gradant progressivement son environnement.<\/p>\r\n Il peut \u00eatre techniquement solide, mais :<\/p>\r\n Ces comportements affectent parfois la performance avec un d\u00e9calage. Les r\u00e9sultats peuvent sembler encore acceptables alors que l\u2019\u00e9quipe s\u2019\u00e9puise, que les talents commencent \u00e0 partir ou que les silos s\u2019installent.<\/p>\r\n Il est donc essentiel d\u2019\u00e9valuer non seulement ce que le dirigeant d\u00e9livre<\/strong>, mais aussi la mani\u00e8re dont il produit ses r\u00e9sultats et l\u2019impact qu\u2019il exerce sur l\u2019organisation<\/strong>.<\/p>\r\n La sous-performance peut enfin provenir d\u2019une baisse d\u2019\u00e9nergie ou d\u2019engagement.<\/p>\r\n Cette situation est fr\u00e9quente apr\u00e8s :<\/p>\r\n Le CEO doit pouvoir distinguer :<\/p>\r\n Un dirigeant peut disposer des comp\u00e9tences requises, mais ne plus avoir l\u2019envie ou l\u2019\u00e9nergie n\u00e9cessaires pour conduire la prochaine \u00e9tape.<\/p>\r\n Dans ce cas, un plan de d\u00e9veloppement classique risque de ne pas r\u00e9soudre le probl\u00e8me.<\/p>\r\n Une fois les causes suffisamment comprises, quatre chemins principaux sont possibles.<\/p>\r\n Cette option est pertinente lorsque :<\/p>\r\n Les actions peuvent inclure :<\/p>\r\n Le coaching est particuli\u00e8rement utile<\/a> lorsque les difficult\u00e9s concernent les comportements, la d\u00e9l\u00e9gation, la communication, la posture de leadership ou la gestion des relations.<\/p>\r\n Il ne doit cependant pas \u00eatre utilis\u00e9 comme une mani\u00e8re de retarder une d\u00e9cision d\u00e9j\u00e0 devenue in\u00e9vitable.<\/p>\r\n Le dirigeant peut conserver son r\u00f4le lorsque ses limites peuvent \u00eatre compens\u00e9es sans fragiliser l\u2019organisation.<\/p>\r\n Il est alors possible de :<\/p>\r\n Cette solution est pertinente lorsque le dirigeant poss\u00e8de des forces importantes, mais ne peut pas couvrir seul l\u2019ensemble des besoins du r\u00f4le.<\/p>\r\n Elle exige n\u00e9anmoins une grande clart\u00e9 sur les responsabilit\u00e9s. Ajouter une personne autour d\u2019un dirigeant sans red\u00e9finir les r\u00f4les risque d\u2019accro\u00eetre la confusion et les tensions.<\/p>\r\n Le r\u00f4le actuel peut ne plus correspondre aux comp\u00e9tences ou aux aspirations du dirigeant, sans que cela signifie qu\u2019il n\u2019a plus de valeur pour l\u2019entreprise.<\/p>\r\n Il est alors possible de :<\/p>\r\n Cette option peut permettre de conserver une personne pr\u00e9cieuse tout en s\u00e9curisant l\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\r\n Elle doit toutefois \u00eatre con\u00e7ue comme une v\u00e9ritable d\u00e9cision organisationnelle, et non comme une r\u00e9trogradation ambigu\u00eb ou une solution provisoire qui ne r\u00e8gle rien.<\/p>\r\n Le remplacement devient n\u00e9cessaire lorsque :<\/p>\r\n Repousser trop longtemps une d\u00e9cision de remplacement peut avoir des cons\u00e9quences importantes :<\/p>\r\n Le remplacement ne doit pas \u00eatre d\u00e9cid\u00e9 trop vite. Mais il ne doit pas non plus \u00eatre \u00e9vit\u00e9 uniquement parce que la d\u00e9cision est inconfortable.<\/p>\r\n D\u00e9veloppement, adaptation ou remplacement : comment objectiver la d\u00e9cision ?<\/strong><\/p>\r\n Une \u00e9valuation ind\u00e9pendante permet de distinguer un probl\u00e8me de comp\u00e9tences, de comportement, de motivation, de r\u00f4le ou d\u2019organisation.<\/p>\r\n D\u00e9couvrir l\u2019\u00e9valuation d\u2019un dirigeant<\/strong><\/a><\/p>\r\n<\/blockquote>\r\n Avant de choisir une voie, le CEO peut s\u2019appuyer sur les questions suivantes :<\/p>\r\n Ces questions ne remplacent pas le jugement du CEO, mais elles r\u00e9duisent le risque de prendre une d\u00e9cision uniquement sous l\u2019effet de l\u2019agacement, de la loyaut\u00e9 ou de la pression du moment.<\/p>\r\n Le CEO est rarement totalement neutre dans ce type de situation.<\/p>\r\n Il peut \u00eatre influenc\u00e9 par :<\/p>\r\nLa sous-performance d\u2019un dirigeant n\u2019a pas toujours une cause individuelle<\/h2>\r\n
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1. Les attentes et les crit\u00e8res de r\u00e9ussite sont-ils suffisamment clairs ?<\/h2>\r\n
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2. Le dirigeant poss\u00e8de-t-il les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires \u00e0 la nouvelle situation ?<\/h2>\r\n
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3. Le r\u00f4le ou le p\u00e9rim\u00e8tre sont-ils devenus inadapt\u00e9s ?<\/h2>\r\n
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4. Les ressources et l\u2019organisation lui permettent-elles r\u00e9ellement de r\u00e9ussir ?<\/h2>\r\n
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5. La difficult\u00e9 vient-elle de son comportement ou de ses relations ?<\/h2>\r\n
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6. Le dirigeant a-t-il encore l\u2019\u00e9nergie et la motivation n\u00e9cessaires ?<\/h2>\r\n
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\r\nQuatre d\u00e9cisions possibles face \u00e0 un dirigeant sous-performant<\/h1>\r\n
1. Am\u00e9liorer : d\u00e9velopper les comp\u00e9tences et les comportements<\/h2>\r\n
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2. Compenser : ajouter les ressources ou les comp\u00e9tences manquantes<\/h2>\r\n
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3. Adapter : modifier le r\u00f4le, le p\u00e9rim\u00e8tre ou l\u2019organisation<\/h2>\r\n
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4. Remplacer : agir lorsque l\u2019\u00e9cart ne peut plus \u00eatre corrig\u00e9<\/h2>\r\n
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\r\nLes questions que le CEO doit se poser avant de d\u00e9cider<\/h1>\r\n
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Pourquoi une \u00e9valuation ind\u00e9pendante peut \u00eatre utile<\/h1>\r\n
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