La nomination d\u2019un directeur g\u00e9n\u00e9ral constitue souvent une \u00e9tape importante dans le d\u00e9veloppement d\u2019une entreprise.<\/p>\n
Le pr\u00e9sident fondateur a port\u00e9 le projet depuis sa cr\u00e9ation. Il en conna\u00eet l\u2019histoire, la culture, les clients et les ressorts profonds. Le directeur g\u00e9n\u00e9ral est g\u00e9n\u00e9ralement nomm\u00e9 pour apporter des comp\u00e9tences compl\u00e9mentaires, structurer l\u2019organisation, renforcer le management ou accompagner une nouvelle phase de croissance.<\/p>\n
Leur association peut donc constituer une force consid\u00e9rable pour l\u2019entreprise.<\/p>\n
Mais elle peut \u00e9galement provoquer des tensions. Le fondateur doit partager une partie du pouvoir qu\u2019il exer\u00e7ait jusque-l\u00e0, tandis que le directeur g\u00e9n\u00e9ral doit trouver sa place aux c\u00f4t\u00e9s d\u2019une personnalit\u00e9 souvent tr\u00e8s pr\u00e9sente et fortement identifi\u00e9e \u00e0 l\u2019entreprise.<\/p>\n
Quatre causes principales expliquent les conflits entre pr\u00e9sident fondateur et directeur g\u00e9n\u00e9ral.<\/p>\n
Le pr\u00e9sident fondateur et le directeur g\u00e9n\u00e9ral peuvent avoir des personnalit\u00e9s, des valeurs et des styles de fonctionnement tr\u00e8s diff\u00e9rents.<\/p>\n
L\u2019un peut \u00eatre intuitif, rapide et informel, tandis que l\u2019autre pr\u00e9f\u00e8re analyser, structurer et formaliser les d\u00e9cisions. L\u2019un peut privil\u00e9gier la proximit\u00e9 directe avec les \u00e9quipes, tandis que l\u2019autre souhaite davantage respecter les r\u00f4les et les lignes hi\u00e9rarchiques.<\/p>\n
Ces diff\u00e9rences ne constituent pas n\u00e9cessairement un probl\u00e8me. Elles peuvent m\u00eame cr\u00e9er une compl\u00e9mentarit\u00e9 utile.<\/p>\n
Elles deviennent toutefois une source de conflit lorsque les deux dirigeants ne parviennent plus \u00e0 comprendre ou \u00e0 accepter la mani\u00e8re de fonctionner de l\u2019autre.<\/p>\n
Les tensions peuvent alors porter sur :<\/p>\n
Avant de nommer un directeur g\u00e9n\u00e9ral, il est donc important de ne pas examiner uniquement son exp\u00e9rience et ses comp\u00e9tences. Il faut \u00e9galement \u00e9valuer sa capacit\u00e9 \u00e0 travailler avec le pr\u00e9sident fondateur et la compl\u00e9mentarit\u00e9 possible entre leurs styles de leadership.<\/p>\n
Une \u00e9valuation du dirigeant<\/a> peut aider \u00e0 identifier ses modes de d\u00e9cision, ses motivations, ses comportements sous pression et les conditions n\u00e9cessaires \u00e0 une coop\u00e9ration efficace.<\/p>\n Le partage du pouvoir constitue souvent le sujet le plus sensible.<\/p>\n Le pr\u00e9sident fondateur peut souhaiter d\u00e9l\u00e9guer davantage sans parvenir r\u00e9ellement \u00e0 renoncer \u00e0 certaines d\u00e9cisions. Il peut continuer \u00e0 intervenir directement aupr\u00e8s des \u00e9quipes, \u00e0 reprendre des arbitrages ou \u00e0 demander \u00e0 \u00eatre consult\u00e9 sur la plupart des sujets importants.<\/p>\n Le directeur g\u00e9n\u00e9ral peut alors avoir le sentiment de porter la responsabilit\u00e9 des r\u00e9sultats sans disposer de l\u2019autonomie n\u00e9cessaire pour agir.<\/p>\n De son c\u00f4t\u00e9, le fondateur peut craindre :<\/p>\n Le directeur g\u00e9n\u00e9ral peut, quant \u00e0 lui, se sentir constamment surveill\u00e9, contredit ou emp\u00each\u00e9 de remplir son mandat.<\/p>\n Cette lutte pour le contr\u00f4le est particuli\u00e8rement dommageable lorsque les collaborateurs re\u00e7oivent des instructions diff\u00e9rentes ou comprennent qu\u2019ils peuvent contourner le DG en s\u2019adressant directement au fondateur.<\/p>\n Il ne peut alors plus exister de v\u00e9ritable cha\u00eene de responsabilit\u00e9.<\/p>\n Le pr\u00e9sident fondateur et le directeur g\u00e9n\u00e9ral peuvent \u00e9galement ne pas partager la m\u00eame vision de la prochaine \u00e9tape.<\/p>\n Le fondateur peut, par exemple, souhaiter poursuivre une croissance rapide, d\u00e9velopper de nouvelles offres ou pr\u00e9server une culture tr\u00e8s entrepreneuriale.<\/p>\n Le directeur g\u00e9n\u00e9ral peut consid\u00e9rer qu\u2019il faut d\u2019abord :<\/p>\n Ces divergences peuvent \u00eatre utiles si elles permettent de confronter plusieurs options et d\u2019am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de la strat\u00e9gie.<\/p>\n Elles deviennent probl\u00e9matiques lorsque chacun cherche \u00e0 imposer sa vision, que les arbitrages ne sont pas clairement rendus ou que les \u00e9quipes ne savent plus quelle direction suivre.<\/p>\n Le pr\u00e9sident fondateur et le directeur g\u00e9n\u00e9ral doivent donc parvenir \u00e0 \u00e9laborer une vision commune de l\u2019avenir de l\u2019entreprise, m\u00eame s\u2019ils continuent \u00e0 d\u00e9battre des moyens d\u2019y parvenir.<\/p>\n Les conflits apparaissent fr\u00e9quemment lorsque les r\u00f4les sont d\u00e9finis de mani\u00e8re trop g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n Dire que le pr\u00e9sident s\u2019occupe de la vision et le directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019ex\u00e9cution ne suffit pas toujours.<\/p>\n De nombreuses questions restent alors sans r\u00e9ponse :<\/p>\n Lorsque les p\u00e9rim\u00e8tres se chevauchent, chacun peut avoir le sentiment que l\u2019autre empi\u00e8te sur ses responsabilit\u00e9s.<\/p>\n Une r\u00e9partition claire ne signifie pas que les deux dirigeants doivent travailler s\u00e9par\u00e9ment. Elle doit au contraire leur permettre de coop\u00e9rer sans cr\u00e9er de confusion sur la personne qui d\u00e9cide en dernier ressort.<\/p>\n Le meilleur candidat dans l\u2019absolu n\u2019est pas toujours le meilleur directeur g\u00e9n\u00e9ral pour travailler aux c\u00f4t\u00e9s d\u2019un fondateur donn\u00e9.<\/p>\n Il faut naturellement \u00e9valuer ses comp\u00e9tences et son exp\u00e9rience, mais aussi :<\/p>\n WINGMIND accompagne les entreprises et leurs actionnaires pour s\u00e9curiser le recrutement d\u2019un dirigeant cl\u00e9<\/a> et appr\u00e9cier son ad\u00e9quation au r\u00f4le, au contexte et aux personnes avec lesquelles il devra travailler.<\/p>\n Le pr\u00e9sident fondateur et le futur DG doivent discuter pr\u00e9cis\u00e9ment de leurs attentes respectives avant la nomination.<\/p>\n Ils doivent notamment pr\u00e9ciser :<\/p>\n Ces \u00e9l\u00e9ments doivent \u00e9galement \u00eatre compris et soutenus par le Board ou les actionnaires.<\/p>\n Les tensions se renforcent lorsque les d\u00e9saccords ne sont pas abord\u00e9s directement.<\/p>\n Le pr\u00e9sident et le DG doivent disposer d\u2019un temps r\u00e9gulier pour parler :<\/p>\n Ils doivent pouvoir exprimer leurs divergences sans les transformer imm\u00e9diatement en conflit de pouvoir ou en jugement personnel.<\/p>\n Les deux dirigeants peuvent \u00eatre en d\u00e9saccord, mais ils ne doivent pas donner des orientations contradictoires aux collaborateurs.<\/p>\n Une fois une d\u00e9cision prise, elle doit \u00eatre soutenue par les deux parties.<\/p>\n Dans le cas contraire, les \u00e9quipes risquent de :<\/p>\n Il est plus facile de r\u00e9tablir une coop\u00e9ration lorsque les difficult\u00e9s sont trait\u00e9es t\u00f4t.<\/p>\n Un accompagnement ext\u00e9rieur peut aider le pr\u00e9sident et le DG \u00e0 :<\/p>\n Selon la situation, ce travail peut prendre la forme d\u2019un coaching d\u2019\u00e9quipe de direction<\/a> ou d\u2019un accompagnement plus large de la relation entre le CEO, le pr\u00e9sident et le Board.<\/p>\n Lorsque les tensions persistent, il faut d\u2019abord comprendre leur cause r\u00e9elle.<\/p>\n Le conflit rel\u00e8ve-t-il principalement :<\/p>\n La r\u00e9ponse d\u00e9pendra du diagnostic.<\/p>\n Il peut \u00eatre possible de r\u00e9tablir la relation en clarifiant les responsabilit\u00e9s, en modifiant certains modes de fonctionnement ou en accompagnant les deux dirigeants.<\/p>\n Mais lorsque le conflit est devenu structurel et qu\u2019il p\u00e9nalise durablement les \u00e9quipes et l\u2019entreprise, il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de revoir l\u2019organisation de la direction ou le r\u00f4le de l\u2019un des deux dirigeants.<\/p>\n2. Une lutte pour le contr\u00f4le de l\u2019entreprise<\/h2>\n
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3. Des visions divergentes pour l\u2019avenir de l\u2019entreprise<\/h2>\n
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4. Une mauvaise r\u00e9partition des r\u00f4les et des responsabilit\u00e9s<\/h2>\n
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Comment pr\u00e9venir les conflits entre le fondateur et le DG ?<\/h2>\n
Choisir un directeur g\u00e9n\u00e9ral compatible et compl\u00e9mentaire<\/h3>\n
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Clarifier les r\u00f4les avant la prise de fonction<\/h3>\n
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Communiquer ouvertement et r\u00e9guli\u00e8rement<\/h3>\n
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Pr\u00e9senter une direction coh\u00e9rente aux \u00e9quipes<\/h3>\n
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Traiter les tensions avant qu\u2019elles ne s\u2019installent<\/h3>\n
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Que faire lorsque le conflit est d\u00e9j\u00e0 install\u00e9 ?<\/h2>\n
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