Lorsqu\u2019une opportunit\u00e9 d\u2019investissement para\u00eet attractive, l\u2019attention se concentre naturellement sur le march\u00e9, le mod\u00e8le \u00e9conomique, les performances financi\u00e8res, les perspectives de croissance et les conditions de la transaction.<\/p>\n
Le management est rencontr\u00e9, les dirigeants pr\u00e9sentent leur strat\u00e9gie et l\u2019organisation para\u00eet g\u00e9n\u00e9ralement coh\u00e9rente. Dans un processus concurrentiel, le temps disponible reste limit\u00e9 et chacun cherche \u00e0 montrer l\u2019entreprise sous son meilleur jour.<\/p>\n
Pourtant, certaines difficult\u00e9s n\u2019apparaissent r\u00e9ellement qu\u2019apr\u00e8s l\u2019investissement.<\/p>\n
Le CEO se r\u00e9v\u00e8le moins capable de conduire la prochaine \u00e9tape que pr\u00e9vu. L\u2019\u00e9quipe de direction manque de coh\u00e9sion. Les responsabilit\u00e9s sont mal d\u00e9finies. Les d\u00e9cisions sont excessivement centralis\u00e9es. La strat\u00e9gie n\u2019est pas comprise de la m\u00eame mani\u00e8re selon les dirigeants. Des talents importants quittent l\u2019entreprise. Une culture apparemment entrepreneuriale masque parfois une faible responsabilisation ou une forte d\u00e9pendance \u00e0 quelques personnes.<\/p>\n
Ces difficult\u00e9s ne sont pas secondaires. Elles affectent directement la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 ex\u00e9cuter son business plan, \u00e0 absorber la croissance, \u00e0 r\u00e9aliser des acquisitions et \u00e0 cr\u00e9er la valeur attendue.<\/p>\n
Une Human Due Diligence<\/a> vise pr\u00e9cis\u00e9ment \u00e0 faire appara\u00eetre ces risques humains et organisationnels avant qu\u2019ils ne deviennent des probl\u00e8mes co\u00fbteux \u00e0 r\u00e9soudre.<\/p>\n Le dirigeant a souvent jou\u00e9 un r\u00f4le d\u00e9terminant dans le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise. Il conna\u00eet le march\u00e9, les clients, les \u00e9quipes et l\u2019histoire de la soci\u00e9t\u00e9. Les r\u00e9sultats obtenus plaident en sa faveur.<\/p>\n Mais la r\u00e9ussite pass\u00e9e ne garantit pas automatiquement la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9ussir la prochaine \u00e9tape.<\/p>\n Une entreprise qui doit doubler de taille, s\u2019internationaliser, int\u00e9grer plusieurs acquisitions ou se transformer exige parfois des capacit\u00e9s diff\u00e9rentes de celles qui ont permis de la construire.<\/p>\n Le CEO peut notamment rencontrer des difficult\u00e9s \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer, \u00e0 structurer une v\u00e9ritable \u00e9quipe de direction, \u00e0 faire \u00e9voluer son mode de d\u00e9cision ou \u00e0 passer d\u2019un leadership tr\u00e8s personnel \u00e0 une organisation moins d\u00e9pendante de lui.<\/p>\n Le risque n\u2019est donc pas n\u00e9cessairement d\u2019avoir un \u00ab mauvais dirigeant \u00bb. Il est de d\u00e9couvrir apr\u00e8s l\u2019investissement une inad\u00e9quation entre ses capacit\u00e9s, son style, ses motivations et le mandat qu\u2019il devra d\u00e9sormais remplir.<\/p>\n Une \u00e9valuation du dirigeant<\/a> permet d\u2019examiner cette ad\u00e9quation en tenant compte du r\u00f4le, du contexte de l\u2019entreprise et des exigences sp\u00e9cifiques du plan de cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n Pendant le processus d\u2019investissement, les membres de l\u2019\u00e9quipe dirigeante peuvent donner l\u2019image d\u2019un collectif uni et compl\u00e9mentaire.<\/p>\n La r\u00e9alit\u00e9 appara\u00eet parfois diff\u00e9rente apr\u00e8s le closing.<\/p>\n Les dirigeants travaillent en silos, les d\u00e9saccords restent cach\u00e9s, certaines fonctions sont trop faibles et la confiance entre les membres du COMEX est limit\u00e9e. Le CEO concentre les d\u00e9cisions importantes et les autres dirigeants agissent davantage comme des responsables fonctionnels que comme les membres d\u2019une v\u00e9ritable \u00e9quipe de direction.<\/p>\n Cette faiblesse collective devient particuli\u00e8rement visible lorsque l\u2019entreprise doit acc\u00e9l\u00e9rer, conduire plusieurs transformations simultan\u00e9ment ou int\u00e9grer de nouveaux dirigeants.<\/p>\n Une \u00e9quipe peut r\u00e9unir de bons profils individuellement tout en restant incapable de d\u00e9battre efficacement, d\u2019arbitrer les priorit\u00e9s et de porter solidairement les d\u00e9cisions.<\/p>\n L\u2019\u00e9valuation de l\u2019\u00e9quipe de direction<\/a> doit donc aller au-del\u00e0 de l\u2019examen des CV. Elle doit analyser la compl\u00e9mentarit\u00e9, les r\u00f4les, la confiance, la qualit\u00e9 des d\u00e9cisions et la capacit\u00e9 r\u00e9elle du collectif \u00e0 ex\u00e9cuter la strat\u00e9gie.<\/p>\n Une pr\u00e9sentation strat\u00e9gique peut \u00eatre convaincante sans que l\u2019organisation partage r\u00e9ellement une vision commune.<\/p>\n Le CEO, le directeur commercial, le directeur des op\u00e9rations et le directeur financier peuvent employer les m\u00eames termes tout en leur donnant des significations diff\u00e9rentes.<\/p>\n Les ambigu\u00eft\u00e9s apparaissent ensuite dans l\u2019ex\u00e9cution : priorit\u00e9s contradictoires, investissements dispers\u00e9s, d\u00e9saccords sur le rythme de croissance, arbitrages tardifs ou initiatives qui se multiplient sans allocation claire des responsabilit\u00e9s.<\/p>\n Le probl\u00e8me n\u2019est alors pas l\u2019absence totale de strat\u00e9gie. C\u2019est l\u2019\u00e9cart entre la strat\u00e9gie pr\u00e9sent\u00e9e, la strat\u00e9gie r\u00e9ellement comprise par les dirigeants et les d\u00e9cisions effectivement prises dans l\u2019organisation.<\/p>\n Cet \u00e9cart peut \u00eatre difficile \u00e0 d\u00e9tecter lors de quelques r\u00e9unions pr\u00e9par\u00e9es. Il appara\u00eet davantage lorsque l\u2019on confronte les r\u00e9ponses des diff\u00e9rents dirigeants et que l\u2019on leur demande de pr\u00e9ciser les priorit\u00e9s, les arbitrages et les conditions concr\u00e8tes d\u2019ex\u00e9cution.<\/p>\n Certaines entreprises obtiennent de bons r\u00e9sultats gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019implication exceptionnelle de leur dirigeant.<\/p>\n Il intervient dans les recrutements, les ventes importantes, les d\u00e9cisions produits, les arbitrages op\u00e9rationnels et les relations avec les partenaires. Cette pr\u00e9sence peut avoir \u00e9t\u00e9 une force pendant les premi\u00e8res phases de d\u00e9veloppement.<\/p>\n Elle devient un risque lorsque l\u2019entreprise doit changer d\u2019\u00e9chelle.<\/p>\n Les d\u00e9cisions remontent syst\u00e9matiquement au sommet, les managers attendent les arbitrages, les initiatives transverses ralentissent et le dirigeant devient progressivement le principal goulot d\u2019\u00e9tranglement de l\u2019organisation.<\/p>\n Cette d\u00e9pendance peut rester peu visible tant que l\u2019activit\u00e9 se d\u00e9veloppe dans un environnement relativement stable. Elle appara\u00eet lorsque le volume de d\u00e9cisions augmente, que plusieurs acquisitions doivent \u00eatre int\u00e9gr\u00e9es ou que le CEO doit consacrer davantage de temps aux actionnaires et aux enjeux strat\u00e9giques.<\/p>\n L\u2019enjeu n\u2019est pas seulement de savoir si le dirigeant est performant. Il faut \u00e9valuer si l\u2019organisation peut continuer \u00e0 fonctionner et \u00e0 se d\u00e9velopper sans d\u00e9pendre excessivement de son intervention personnelle.<\/p>\n L\u2019organigramme donne rarement une image suffisante du fonctionnement r\u00e9el de l\u2019entreprise.<\/p>\n Deux fonctions peuvent se partager un m\u00eame sujet sans que personne ne dispose d\u2019une responsabilit\u00e9 claire. Certaines d\u00e9cisions peuvent \u00eatre th\u00e9oriquement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es, mais continuer \u00e0 \u00eatre prises par le CEO. Des managers peuvent porter des objectifs sans disposer des ressources ou de l\u2019autorit\u00e9 n\u00e9cessaires.<\/p>\n Ces ambigu\u00eft\u00e9s ralentissent l\u2019ex\u00e9cution et alimentent les tensions.<\/p>\n Elles produisent des r\u00e9unions r\u00e9p\u00e9titives, des arbitrages tardifs, des zones de non-responsabilit\u00e9 et une tendance \u00e0 reporter les difficult\u00e9s sur les autres fonctions.<\/p>\n Apr\u00e8s l\u2019investissement, ce manque de clart\u00e9 peut compliquer la mise en \u0153uvre du plan de cr\u00e9ation de valeur. Les initiatives prioritaires avancent moins vite, tandis que le Board re\u00e7oit des explications contradictoires sur les causes du retard.<\/p>\n1. Un CEO performant hier, mais pas n\u00e9cessairement adapt\u00e9 \u00e0 la prochaine \u00e9tape<\/h2>\n
2. Une \u00e9quipe de direction moins solide qu\u2019elle ne le para\u00eet<\/h2>\n
3. Une strat\u00e9gie moins claire et moins partag\u00e9e qu\u2019annonc\u00e9<\/h2>\n
4. Une organisation trop d\u00e9pendante du fondateur ou du CEO<\/h2>\n
5. Des r\u00f4les, responsabilit\u00e9s et circuits de d\u00e9cision mal d\u00e9finis<\/h2>\n